导读：被粉丝称为“零食王国”的良品铺子，目前有2300多家线下门店，30多个线上渠道，有12大类1200多种零食，2016年终端销售额达60亿。良品铺子用十一年时间，成长为中国休闲零食行业的独角兽企业。让我们一起来跟随刘文彪院长看看这个“零食王国”的员工是如何成长和发展的。
采访整理｜云学堂
4443字｜11分钟阅读
2006年，从武汉的第一家门店起步，发展至今拥有全国2000余家门店，接近百亿的销售额，产业遍及全国，线下连锁、线上电商齐头并进，成为全渠道、全品类、O2O发展的典范，良品铺子用十二年坚守休闲食品产业“阵地”，以精细化的用户体验、标准化的运营方式、独特的人才培养理念成就了今天休闲零食第一品牌，为广大客户交上了一份完美的答卷。
作为这样一家人数众多且分布较广的企业，要保持行业领先并持续发展，无疑给人才培养带来了非常大的挑战。比如，人员的分散导致大批量的新员工集中培训难度加大；新零售业快速的知识迭代，对员工技能的提升速度提出了更高的要求，从而导致现有成熟人才的匮乏，而良品铺子正是处于大力拓展市场的快速发展阶段，急需引进和培养大批的高质量人才。
面临如此大的人才培养压力，良品铺子商学院是怎样化险为夷，阔步前行的呢？良品铺子人力资源COE总监兼商学院执行院长刘文彪为我们做了全面而详尽的介绍。
“良品铺子从成立之日起，一直非常重视人才培养的工作。商学院成立之初，基于业务的需要，比较偏重于一线零售运营的培训，随着公司人才培养理念的提升，逐步形成了全方位多元化的培养方式，同时借助云学堂平台的强大的功能，不断丰富和沉淀培训内容，使得公司内部优秀的实战经验和智慧得以萃取和传承，这也是公司能够基业长青的源泉。”
搭建特色培训体系，有的放矢塑造人才
针对零售业的特殊属性，良品铺子因地制宜，打造了符合自身情况的六大培养计划。
1.六大育人计划推动全员能力提升
对良品铺子来说，人才的培养是慢功出细活，如同栽花种树一般，不但要遵循自然规律，也要根据其特点因需施策。在这样的理念下，良品铺子商学院设计了六大培养计划：种子计划、阳光计划、红枣计划、腰果计划、核桃计划、雨露计划，分别针对不同的培养人群和目标，承载着良品铺子“尊重人、培养人、成就人”的用人理念。
种子计划以所有的应届大学生为培养对象，培养其职业素养和基础技能，希望这些生力军能够发芽成长，成为公司的参天大树；
阳光计划聚焦管培生的培养，以促成他们心智的提升，成为具有正能量的人，以打造公司未来高阶职业经理人为目的；
红枣计划 其名取自红枣的造血功能，因此是针对基层专业骨干自我领导力提升的培养计划，希望这些公司的“志愿军”发挥造血功能；
腰果计划针对中层管理者及管理人员储备，旨在提升其中层领导力，他们好比公司的腰部力量，不可或缺；
核桃计划面向公司高层管理者，他们是公司的核心力量，就像核桃能够为大脑带来营养补充。
“除了种子和阳光计划之外，红枣、腰果、核桃三大计划构成了良品铺子的领导力培养体系。但这远远不够，我们还设计了覆盖全员的雨露计划，以帮助大家提升专业技能，它有非常多的基于岗位的成长发展路径和岗位的训练营。
为了符合我们零食企业的特性，像一些采购岗的训练营、开发岗的训练营、门店区域经理的训练营等等，都会包含在我们的雨露计划里，所谓雨露均沾，润物无声。”
核桃计划
腰果计划开营宣誓
2.“一源两翼”人才培养战略，为企业源源不断地输送高潜人才
作为一家创新型、人性化的企业。良品铺子非常重视应届大学生的培养，对应届大学生的招募数量也是逐年递，对他们的培养也视为重中之重。
“大学生是新兴力量，是创新的源泉，所以‘一源’是指来招聘刚毕业的大学，不断为公司输送新鲜血液。‘两翼’则很形象地代表使员工腾飞的翅膀，其一是岗位的专业技能和专业知识技能水平的提升；其二是管理能力的打造。‘一源两翼’其实是与我们的培养计划是相辅相成，互相依托的。”刘院长说。
携手云学堂，开启良品铺子智能化学习时代
良品铺子既是一家用户导向的技术驱动型的企业，也是一个劳动密集型企业，因此难以避免地面临人员多且分布广的问题，为了保证人才培养的有效性，以及关键技能和项目的标准化，拥有一套高效、有用的在线的学习平台和系统来辅助学习培养体系的落地尤为重要。在此机缘下，良品铺子引入了云学堂平台。
“我们希望云学堂平台能够完全嵌入我们整个学习成长发展体系当中，成为良品铺子上万名员工必不可少的学习工具，成为公司学习型生态构建解决方案的重要支持者。”对于云学堂在他的人才培养体系的价值定位，刘院长如是说。
1.发挥工具效力，迭代培养体系
工具本身是不能发挥作用的，能将其效用发挥到最大，考验的是操作者的功力。刘院长认为，利用在线学习平台做培训，关键在于具有创新思维，能根据自身特点实时对培训内容做更新整合：“在使用云学堂平台这三年时间里，我们也不断对平台功能进行优化和升级，包括针对一线员工的学习功能升级，以及覆盖所有职能员工和专业员工在领导力提升方面的专项功能升级等。通过对系统的两次迭代，最终带来了更高的员工使用度和活跃度，也带来了学习氛围的改善。”
2.寓教于乐，激发学习自驱力
基于一线员工培训内容相对枯燥且产品品类多、记忆量大的问题，良品铺子设计了游戏化学习体验，大大提升了学员的学习积极性。
“首先我们在云学堂平台上开发了一个饥饿游戏，通过刷题比赛的方式来激发员工之间互相竞争、评比，互相评论等；同时建立了一个学习社区，便于学员之间进行交流，提问、解答，鼓励大家做分享知识的达人，拜能者为师；此外，还制作了非常多的微视频，将枯燥的知识变成一个个小的情景剧，还自己打造小“网红”，逐渐建立起自己内部的知识网络。此外，在学员学习的内容方面，我们力求做到与他们日常工作需要，以及内部晋级的考试评价进行强关联。
一方面通过形式和功能的创新吸引学员愿意学，另外一方面通过与绩效和晋升进行强关联，让他们也有压力去学习，所以你会看到现在我们一线员工学习的积极性和活跃度很高。就这样他们在压力和牵引力的共同作用下不断加速成长。”
战略导向，激励为阶，打造良品铺子学习型氛围
在刘院长看来，良品铺子所有的培训都是为员工的绩效服务的，以此实现组织目标的达成。因此，成功的培训一定是基于组织战略的。
1.倡导以价值观为导向的企业文化
“良品铺子是一个非常注重价值观的企业，我们一直倡导‘品质第一，其他第二’的理念，对零食行业来说，产品的品质、员工的品质是否优秀，关系到企业的存亡。所以我们在线下的新员工培训环节，最先要培训的就是员工的价值观和企业文化。我们会对培养的内容进行考核和评价，同时我们会让他周围的小伙伴对体现他价值观的行为表现进行评价。如果员工基于价值观的行为有违背公司的行为准则和标准，那么他就不能被晋升和调薪；违背特别严重的，我们会有相应的惩处。同时我们每年会有固定的时间来进行价值观的反思活动，这个活动我们一做就是十年。
此外，我们也会通过在线平台去做价值观的宣导和传播，包括利用我们的自媒体对价值观进行广泛的传播，树立榜样的作用。”
2.标杆引领，打造内训师和研发师队伍
内训师队伍的组建是企业培训体系的重要组成部分，拥有一支优秀的内训师团队，更有利于企业文化建设和知识管理。谈到内训师的打造，刘院长兴致勃勃地说：“我们每年会基于我们组织的战略、职业的战略、人才的战略去梳理我们培训的一些计划。围绕这些培训的计划我们会有相应的课程开发和课程讲授计划。为此，我们打造了自己的内训师和研发师团队，成员来自公司大部分岗位的优秀骨干，以及职能后台的一些人才，我们各级的领导干部，包括我们公司的总裁都是我们公司非常优秀的讲师，起到了非常好的标杆作用。
我们把公司内训师分为荣誉讲师、金牌讲师、银牌讲师和铜牌讲师四级。针对这些内训师和研发师，各有一套很标准的认证体系，在授课之前，我们会对他的授课提前做预演，当他的能力得到认可，才有资格进行讲授；包括云学堂平台上面发布的每一个课程，在上线之前我们都会经过类似的评审流程。每年公司会举办两期的课程研发师和内训师的集中训练，并且会做内训师的评比。也会采取一些相应的激励措施，有物质层面的，也有精神层面的，比如一些荣誉表彰活动。”
正是经过系统化选拨和培养这些内训师和研发师，承担着良品铺子很大的人才培养重任。
3.转变思维，为员工赋能
在移动互联时代，任何一个企业都必须对于市场的日新月异做出快速响应，要求前端人员必须具有快速分析决策能力，这就要求企业管理者能够创新思维，合理授权。
对于当下培训圈非常流行的“赋能”一词，刘院长有感而发：“我所理解的赋能，一是赋予他们经验和能力。把你过去所具备的经验和能力，让你的员工都能掌握；如同依靠动车组每一节车厢都能产生动能一样，对一线员工赋能就是为整个企业赋予动力。二是授权，前提是跟自主经营相匹配。如果你的企业对一线的授权不够，就会产生火车头拉动后边车厢的动力不强，那么这个赋能只是纸上谈兵，没有任何意义。授权意味着员工每个人都是一个小的经营体，他主动去实现这个经营体自主自发的运转。此时他一定是具备市场的需求，基于他的岗位履责的需要，自发地找到自己的短板，应用各种资源去提升自己。这也是良品铺子一直以来遵循的一种培养理念：自学习、自发展和自驱动。”
沙盘模拟课
4.由内而外，构建共创共享学习型生态
近年来，良品铺子商学院基于O2O的六大人才培养计划的打造，内训师和研发师体系的搭建，为构筑企业内部学习生态，以及未来成为行业标杆，为行业人才培养铺平了道路。
“首先，从内部来看，重视师资力量的打造和课程研发的投入，倡导激励能者为师，强调能者为师，自上而下对人才培养的给予充分的关注，并在集团内部设计周期性的分享活动，鼓励技术骨干、技术能人等标杆人物多发声，为员工营造了良好地学习型氛围。
其次，通过云学堂平台为每个员工绘制岗位晋升地图，将每个通道的晋升和与学习体系进行强关联，有意识地引导员工按图索骥，不断自发地去寻找学习资源，主动寻求快速成长。
第三，鼓励员工在云学堂平台上分享和相互学习，使得2000多家门店的员工可以在第一时间从平台上学习到同事分享的有效的做法，创新的点子。并在集团内部进行创新比赛，凡是积极分享的，收获好评和点赞多的员工，会在平台上形成积分排行榜，从而获得公司给予的相应物质奖励。
第四，在对外交流方面，良品铺子也不错过每一次与同行业互融互通的交流机会，例如在新零售的行业内以及培训圈里面向各大企业做交流分享，包括走进阿里、京东、腾讯等企业学习，既要走出去，也要引进来，以保障与外界的互通互联，与时俱进。”
良品铺子十二年来，对人才培养的坚持不懈，成就了行业内不可替代的零食品牌，谈及对未来的发展设想，刘院长信心满满。
“我们近期的目标是成为一个千亿级规模的企业，这就需要进一步充实和丰富我们的未来计划，夯实‘一源两翼’培训体系，尤其是在领导力提升方向的培训内容打造；
另外我们会进一步打磨和研发我们的精品课程和精品项目，使我们的内容更加实效化；
第三是我们会进一步走出去，逐步向我们的上游和下游同行做一些输出和分享，实现良品铺子商学院由内向型向外向型的转化，相信在组织战略的驱动下，在全体员工的共创共建之下，我们对未来的构想终会达成。”
良品铺子这种分层级的人才培养计划，分专业类别的人才培养项目的设计，以及混合式的学习方式，共创共享的学习型氛围的打造，已然为良品铺子未来的宏大目标的实现夯实了人才培养的基础。
刘文彪简介AACTP（美国培训认证协会）认证国际注册培训师；从事人力资源工作10余年，先后在500强企业、合资企业、上市公司等多家企业担任人力资源高层管理人员，擅长人力资源顶层设计、组织诊断与发展、人才管理、企业大学体系构建、人才培养、人才引进与识别、人员考核与激励；现任良品铺子人力资源COE总监兼商学院执行院长
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