導讀：VUCA時代，商業環境極端動盪變化，迫使團隊領導者更加關注外部客戶需求與市場競爭，不斷敏捷適應變化的環境。
作者｜高松
來源｜創客群落
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3562字 | 9分鐘閱讀
VUCA時代，無論是前臺部門還是後臺部門，都需要關注如何為客戶創造價值，如何服務與協同其他部門共同完成任務。這就需要團隊領導者從“向內管理”轉變為“向外經營”。
“向內管理”的思維是傳統的團隊領導思維。它重點向內看，關注自己的任務與目標。
基於主觀的目標設定，將目標分解下達給團隊成員。整個團隊管理工作以任務目標達成為重心，過程中採取胡蘿蔔加大棒的績效考核與激勵手段。
“向內管理”很難適應VUCA時代的商業環境。
向內管理的三個問題
“向內管理”導致領導者視野狹隘，無視變化，反應遲鈍。
“向內管理”關注的是自我的目標，而非客觀的實際。這是典型的以自我為中心的思維方式。
心理學發現，當一個人形成一定的信念後，就會選擇性地接受信息，僅僅接受支持內心假設的信息，而無視與遺忘那些負面的信息與事實。
因此，如果團隊領導者一旦形成對主觀目標的執念，就會漠視客觀環境的實際變化，導致決策失誤與反應遲鈍。
大多數企業制定的戰略目標都是企業家內心期望達成的目標，而不是企業實際應當達成的目標。
“向內管理”顛倒了價值創造的邏輯順序。企業之所以能夠生存，是因為為客戶創造了價值。只有為客戶創造了價值，才能獲取收入與利潤。只是一個基本的因果關係。
然而，“向內管理”從果出發，希望因能配合果，這就顛倒了因果之間的關係。
菩薩畏因，凡夫畏果。只有盯住客戶，找到創造性的滿足客戶需求的機會，才能真正創造價值獲得回報。客戶在外部，自然組織與部門的存在價值就應當從外向內進行定義。
“向內管理”讓組織與團隊迷失方向。“向內管理”以目標為牽引，以短期績效考核為手段，容易導致緊張壓抑的團隊氛圍，壓抑了創新創造的可能性。
索尼執行董事天外侍郎在他寫的反思文章“績效主義害了索尼”一文中，就對以內部目標為導向的績效考核方法的問題進行了反思。
這樣的做法導致索尼短期目標導向，團隊精神的缺乏，以及創新動力的下降。而索尼創始人井深大開創的“工作就是報酬，努力爭先，創造歷史”的企業文化喪失殆盡。
這樣的績效考核往往成為管理者之間博弈的遊戲，大家就像菜販子一樣討價還價，從而迷失了企業經營的正途。
VUCA時代的領導者應當轉變自己的管理假設，從“向內管理”到“向外經營”。“向外經營”有以下幾層含義：
向外看，主觀適應客觀
VUCA時代最大的特徵就是變化。正如古希臘哲學家赫拉克里特所言：“世界唯一不變的就是變化”。
客觀變化給組織與領導者帶來了巨大的挑戰。其本質是組織與團隊必須適應環境改變，主觀必須適應客觀。
這個道理非常簡單，但是出於人性的弱點，許多領導者還是受制於自我的野心與執念，以野心定目標，強調人定勝天的主觀能動性，從而落入滑鐵盧陷阱。
向外經營，需要領導者更為廣闊的視野與客觀的思維。應當密切關注客觀環境的最新變化，並敏銳的撲捉最細微的徵兆，見微知著，引領組織與團隊做出變革與調整。
這就需要領導者徹底放下，放下過去的經驗與假設，扔掉認知的有色眼鏡，以開放與好奇的心態擁抱變化。
“向外經營”還需要領導者謙遜寬容的胸懷。客觀環境就像複雜的黑箱，僅僅依靠領導者個人探察是遠遠不夠的。
這就需要所有團隊成員共同努力，從不同視角探求變化做出反應；需要領導者善於傾聽，尊重與激勵團隊成員的觀察、反思與行動過程，寬容團隊成員的試錯，接納他們的建議。
圖片來自網絡，非商業用途，僅用於配文展示
從外向內定義團隊的價值
VUCA時代領導者應當清醒的意識到組織與團隊的價值是由外部定義的。正是組織與團隊對客戶創造了價值，才能夠獲得商業回報。
商業的本質是通過利他來自利，通過滿足客戶需求來獲得自身回報。
正如道德經所言：“後其身而身先，外其身而身存，以其無私耶，故能成其私。”
正因為如此，德魯克的經典五問才具有永恆不變的價值。
我們的使命是什麼？我們的顧客是誰？我們的顧客重視什麼？我們追求的成果是什麼？我們的計劃是什麼？這是VUCA時代的領導者永遠需要關注的問題。
部門與團隊的領導者通常會從本部門出發思考問題，從而陷入片面思維。為了突破思維侷限，需要站在組織的高度，審視部門與團隊對組織戰略的貢獻。
無論是前臺還是後臺，人人都應當面向客戶，從外向內定義自身的工作重點。
這就需要關注市場。客戶的需求有什麼改變，消費潮流的最新變化，是否有全新的藍海市場出現，是否有創新的機會出現？
關注行業。行業技術的最新發展趨勢，行業競爭對手的最新動態。
關注企業，企業戰略的變化是什麼？公司目前的關鍵變革任務是什麼？關注其它部門對本部門的要求是什麼？
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使命牽引：激發人性中最大的善意
如何領導團隊，激勵成員？這是一個管理學重點討論的大問題。
“向內管理”的本質是用恐懼與貪婪激勵員工。確定目標後，績效成果與收入直接掛鉤。根據績效考核結果將員工分類，績效考核後10%部分淘汰。
比較典型的是GE的九宮格與活力曲線。這樣的做法在相對穩定的工業時代是有效的。這是因為大部分的員工從事的是執行類的工作，不需要創新與自主驅動。
然而，在VUCA時代，為更加敏捷的適應環境變化，組織開始小型化、扁平化、平臺化，員工開始創客化，被授予更多自主權。
組織處於不斷變革與創新的過程之中。這就需要員工的主動性，而非被動性；需要用腦，而非用手；需要過程的創新探索，而非簡單執行。
因此，組織與團隊就需要創造更為寬鬆的氛圍，緊張壓抑的環境是無法產生創新的。激勵員工的方法就自然需要改變。
人性是複雜的，可以選擇激發恐懼與貪婪，自然也可以選擇激發熱愛與善意。相信人人都有使命感，相信人人心中的善意。以組織與團隊的使命來牽引，為客戶與社會做貢獻的過程中實現自我人生的價值。
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這就如同點燃了人心中的火把，團隊成員自我驅動，自我努力，自我成就，在這個過程中成就了組織與團隊的使命。
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