导读：VUCA时代，商业环境极端动荡变化，迫使团队领导者更加关注外部客户需求与市场竞争，不断敏捷适应变化的环境。
作者｜高松
来源｜创客群落
（ID：gh_982b96a33ed0）
3562字 | 9分钟阅读
VUCA时代，无论是前台部门还是后台部门，都需要关注如何为客户创造价值，如何服务与协同其他部门共同完成任务。这就需要团队领导者从“向内管理”转变为“向外经营”。
“向内管理”的思维是传统的团队领导思维。它重点向内看，关注自己的任务与目标。
基于主观的目标设定，将目标分解下达给团队成员。整个团队管理工作以任务目标达成为重心，过程中采取胡萝卜加大棒的绩效考核与激励手段。
“向内管理”很难适应VUCA时代的商业环境。
向内管理的三个问题
“向内管理”导致领导者视野狭隘，无视变化，反应迟钝。
“向内管理”关注的是自我的目标，而非客观的实际。这是典型的以自我为中心的思维方式。
心理学发现，当一个人形成一定的信念后，就会选择性地接受信息，仅仅接受支持内心假设的信息，而无视与遗忘那些负面的信息与事实。
因此，如果团队领导者一旦形成对主观目标的执念，就会漠视客观环境的实际变化，导致决策失误与反应迟钝。
大多数企业制定的战略目标都是企业家内心期望达成的目标，而不是企业实际应当达成的目标。
“向内管理”颠倒了价值创造的逻辑顺序。企业之所以能够生存，是因为为客户创造了价值。只有为客户创造了价值，才能获取收入与利润。只是一个基本的因果关系。
然而，“向内管理”从果出发，希望因能配合果，这就颠倒了因果之间的关系。
菩萨畏因，凡夫畏果。只有盯住客户，找到创造性的满足客户需求的机会，才能真正创造价值获得回报。客户在外部，自然组织与部门的存在价值就应当从外向内进行定义。
“向内管理”让组织与团队迷失方向。“向内管理”以目标为牵引，以短期绩效考核为手段，容易导致紧张压抑的团队氛围，压抑了创新创造的可能性。
索尼执行董事天外侍郎在他写的反思文章“绩效主义害了索尼”一文中，就对以内部目标为导向的绩效考核方法的问题进行了反思。
这样的做法导致索尼短期目标导向，团队精神的缺乏，以及创新动力的下降。而索尼创始人井深大开创的“工作就是报酬，努力争先，创造历史”的企业文化丧失殆尽。
这样的绩效考核往往成为管理者之间博弈的游戏，大家就像菜贩子一样讨价还价，从而迷失了企业经营的正途。
VUCA时代的领导者应当转变自己的管理假设，从“向内管理”到“向外经营”。“向外经营”有以下几层含义：
向外看，主观适应客观
VUCA时代最大的特征就是变化。正如古希腊哲学家赫拉克里特所言：“世界唯一不变的就是变化”。
客观变化给组织与领导者带来了巨大的挑战。其本质是组织与团队必须适应环境改变，主观必须适应客观。
这个道理非常简单，但是出于人性的弱点，许多领导者还是受制于自我的野心与执念，以野心定目标，强调人定胜天的主观能动性，从而落入滑铁卢陷阱。
向外经营，需要领导者更为广阔的视野与客观的思维。应当密切关注客观环境的最新变化，并敏锐的扑捉最细微的征兆，见微知著，引领组织与团队做出变革与调整。
这就需要领导者彻底放下，放下过去的经验与假设，扔掉认知的有色眼镜，以开放与好奇的心态拥抱变化。
“向外经营”还需要领导者谦逊宽容的胸怀。客观环境就像复杂的黑箱，仅仅依靠领导者个人探察是远远不够的。
这就需要所有团队成员共同努力，从不同视角探求变化做出反应；需要领导者善于倾听，尊重与激励团队成员的观察、反思与行动过程，宽容团队成员的试错，接纳他们的建议。
图片来自网络，非商业用途，仅用于配文展示
从外向内定义团队的价值
VUCA时代领导者应当清醒的意识到组织与团队的价值是由外部定义的。正是组织与团队对客户创造了价值，才能够获得商业回报。
商业的本质是通过利他来自利，通过满足客户需求来获得自身回报。
正如道德经所言：“后其身而身先，外其身而身存，以其无私耶，故能成其私。”
正因为如此，德鲁克的经典五问才具有永恒不变的价值。
我们的使命是什么？我们的顾客是谁？我们的顾客重视什么？我们追求的成果是什么？我们的计划是什么？这是VUCA时代的领导者永远需要关注的问题。
部门与团队的领导者通常会从本部门出发思考问题，从而陷入片面思维。为了突破思维局限，需要站在组织的高度，审视部门与团队对组织战略的贡献。
无论是前台还是后台，人人都应当面向客户，从外向内定义自身的工作重点。
这就需要关注市场。客户的需求有什么改变，消费潮流的最新变化，是否有全新的蓝海市场出现，是否有创新的机会出现？
关注行业。行业技术的最新发展趋势，行业竞争对手的最新动态。
关注企业，企业战略的变化是什么？公司目前的关键变革任务是什么？关注其它部门对本部门的要求是什么？
图片来自网络，非商业用途，仅用于配文展示
使命牵引：激发人性中最大的善意
如何领导团队，激励成员？这是一个管理学重点讨论的大问题。
“向内管理”的本质是用恐惧与贪婪激励员工。确定目标后，绩效成果与收入直接挂钩。根据绩效考核结果将员工分类，绩效考核后10%部分淘汰。
比较典型的是GE的九宫格与活力曲线。这样的做法在相对稳定的工业时代是有效的。这是因为大部分的员工从事的是执行类的工作，不需要创新与自主驱动。
然而，在VUCA时代，为更加敏捷的适应环境变化，组织开始小型化、扁平化、平台化，员工开始创客化，被授予更多自主权。
组织处于不断变革与创新的过程之中。这就需要员工的主动性，而非被动性；需要用脑，而非用手；需要过程的创新探索，而非简单执行。
因此，组织与团队就需要创造更为宽松的氛围，紧张压抑的环境是无法产生创新的。激励员工的方法就自然需要改变。
人性是复杂的，可以选择激发恐惧与贪婪，自然也可以选择激发热爱与善意。相信人人都有使命感，相信人人心中的善意。以组织与团队的使命来牵引，为客户与社会做贡献的过程中实现自我人生的价值。
图片来自网络，非商业用途，仅用于配文展示
这就如同点燃了人心中的火把，团队成员自我驱动，自我努力，自我成就，在这个过程中成就了组织与团队的使命。
◆“云学堂”所推送文章非商业用途，著作权归作者所有。文章仅代表作者观点，不代表“云学堂”立场，转载请联系出处。
閱讀更多 雲學堂 的文章
