線上線下一體化”已經喊了很多年，但真正實現並取得良好效果者非常少，主要問題有兩類：
1.將互聯網視為獲客單純的渠道
第一類問題極為常見：線下商家把子網視為單純的獲客渠道；眾多團購網站或酒仙等“垂直電商”充當“毫不利己、專門利人”的“雷鋒”：將產品、服務相關信息標準化、結構化，並搭建網上平臺為顧客選購、提供便利。
這還不算，“雷鋒”們毫無例外地要向百度們購流量並且成本越來越高。“雷鋒”們不思賺錢卻熱衷於燒錢，其實圖的是估值。
對線下商家來講，給消費者價格優惠、給線上平臺抽成（或有）都屬於獲客成本。即便有商戶抱怨“賠本賺吆喝”，甚至真的“偷雞不成蝕把米”，但與在黃金地段租個店面相比，參與團購的代價小得多而且可以隨時“零成本止損”，總體來看是有益的嘗試。
以上這種原始的O2O形態與在廣播、電視、分眾投放廣告沒有本質區別，根本談不到“線上線下一體化”。而且這種模式根本沒有造血能力，其發展和運營全靠外部資本的支持。
2.線上、線下“雙手互博”
首先，線下成本明顯高於線下。因為門店本身成本較高，而家電產品多半還得送貨上門，物流成本不比線上低。為了同價，線上、線下只能向“中間靠攏”，即線上漲一點、線下降一點。
其次，真正的同價不容易做到。線上、線下雖然標價相同，但各自有花樣百出的促銷政策爭奪消費者。
最終的結果是線上賺不到錢，本來成本高就高的線下還得與線上“同價”。
針對上面兩個怪圈，1919的做法值得借鑑：
1.門店開業三年內可實現盈利
先看線下門店。
截至2016年末，1919投入運營門店數達881間，較年初淨增430間，增幅為95.3%。但要在2019年底達到6000家，2017-2019這三年平均每年需淨增1700多間！
與普通零售門店相似，1919門店也需要“養”。
2014年開始營業的直管店，2016年單店銷售額達586萬，每天1.6萬元流水；2015年開業的門店，2016年單店銷售額為345萬，每天9000多元流水。
1919董事長楊陵江告訴虎嗅，大部分門店在開業第二年就實現了盈利，到第三年全部能夠盈利。足見1919在門店選址、運營、管理等方面有比較成熟的經驗。
儘管已經開業的門店不到1000家，1919卻搭建了可以支撐6000家門店的IT系統，採用“前臺-中臺-後臺”先進架構，為“新零售”打下堅實基礎。
2.讓線下店成為推動線上銷售的殺手鐧
酒類商品易碎、易燃，物流及包裝物成本遠比普通商品高，大約相當於銷售額的15%。在1919體系內，線下店充當配送站的職能。由於酒類專營門店客流並不大，員工可以利用閒暇時間就近送貨上門（只需支付一定數額的勞務費），不僅速度快（最快10分鐘內送達，最慢3小時），還節約了大量包裝成本。就近、極速送貨上門成為1919線上銷售的“殺手鐧”。
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