2018年過得真快，元旦的鐘聲尚未遠去，進度條就只剩下25%。2018年的變化真大，財經作家吳曉波在最近的一次公開發聲中稱，

對於上百萬的自媒體人來說，日子已不復前兩年遍地黃金的光景。兩股寒流悄然蔓延，一股是社會經濟大環境，一股是平臺和行業週期。敏感者已經感到絲絲寒意。

如果以2009年8月底微博的上線作為自媒體的起點，在發展到第10個年頭時，這個行業已經繁榮到足以養活數以百萬計的普通人，也改變了很多人的人生軌跡。隨著技術的演進和平臺的創新，隨著人們的內容消費需求愈發依賴智能終端，隨著廣告營銷的social化、數字化程度加深，這個行業在未來的很多年仍然會保持增長。

但是就像那句老話，“前途是光明的，道路是曲折的。” 自媒體在這個冬天還是迎來了一些挫折。沒有人能夠讓冬天延遲到來或提前結束，我們可以未雨綢繆，順勢而為。

前途是光明的，道路是曲折的

前不久，在一次行業會議上，“扯氮集”魏武揮放了一張互聯網巨頭們歷年廣告營收變化的曲線圖：

2008年到2009年，各大門戶的廣告收入的增長曲線都有一個明顯的低谷。但百度的廣告收入則幾乎不受影響，一騎絕塵。背後的原因是兩者廣告模式的不同，前者以展示廣告為主，也就是說追求曝光；後者則以效果廣告為主，也就是拿結果說話。

在十年前全球金融危機的海嘯中，廣告主用金錢投出了寒冬時代的選擇方向。經濟不景氣的時候，企業最先削減的就是看不到明顯效果的公關和品牌廣告預算，而增加的部分也更願意投入到馬上見效的地方。因為朝不保夕的時候，人性就會趨向短視，也就更願意選擇一分價錢一分貨的效果廣告。

對於習慣了拿公關和品牌廣告預算的自媒體而言，這是這個冬天需要面對的最猛烈的一場暴風雪。當然，不同體量和影響力的自媒體受到的影響也會有所區別。

頭部大號和垂直領域的前幾名受到的相對影響會好一些，而且他們也有更多的讓步空間，日子沒那麼好過了，但終歸還是可以輾轉騰挪。中腰部受到的影響最直接，也許某種程度上要看天吃飯了。至於尾部，反而影響不大，因為這部分預算本來也很少落到他們身上。

我們談及新媒體的變現模式的時候，習慣性把廣告放在第一位，這的確是最直接，最高效的變現模式。但是大環境走低的時候，最好不要把雞蛋放在一個籃子裡。

開源

傳統媒體以廣告收入為絕對核心，但新媒體未必，不然“新”字從何談起。

新媒體有四大變現模式：廣告，電商，內容付費，版權/IP。

就廣告而言，有實力的自媒體人，仍然有拓展空間，即從渠道提供者向整合營銷服務商轉變，從而拿到更高預算，但無疑也更考驗團隊的創意能力和資源整合能力。對於普通自媒體人而言，也可以嘗試一些效果類廣告拓展收入來源，像新榜有賺這樣的平臺，對於合作媒體要求很低，大量的廣告主需求需要自媒體消化。

就電商而言，如果用心發掘，幾乎每一個自媒體都能找到適合自己的品類。當然，自建平臺和供應鏈不現實。從單個sku嘗試做一些爆款營銷可以一箭雙鵰——不僅能夠獲取額外收入，也能夠深化自媒體對用戶需求和品牌需求的理解。

對於在專業領域有造詣的自媒體而言，內容付費的嘗試空間很大。在去年的新榜大會上，我們就曾提醒大家，可以考慮從2B的商業模式，即廣告，向2C做一些遷移。在業內，單個內容付費課程營收幾十萬的案例並不少見。從內容付費向知識服務和諮詢培訓的轉變，也是未來的發展方向之一。

至於版權/IP，只適合極少數內容非常稀缺、優質的自媒體。浮躁褪去之後，正是耐心打磨作品的好時機。

節流

壓縮成本，避免盲目擴張，減少不必要的開支，歷來是企業過冬的必要舉措。

不久前，在和一位業內大佬吃飯時他提到，他們在北京的辦公室已經關掉了。當時我頗感詫異，因為此前他們在北京的辦公室有幾十人，看上去已經站穩腳跟。

他和我算了一筆賬，在北京隨便找個員工都要六千到八千，而且還總覺得工資低。但在他們起家的三線城市，開出一半的工資就能招到同樣水平而且工作積極性更高的員工。而且奇怪的是，當時北京辦公室的員工產出竟然只有三線城市的一半。裡裡外外算起來，一線用人成本幾乎是三線的四倍。

最頂尖的人才或許還是以北上廣深居多，但普通人才其實二三線城市已經相差不遠，畢竟多年來，“逃離北上廣”的年輕人不計其數，他們接受過良好教育，也經歷過一線城市職場的錘鍊，能夠勝任大多數工作。如果業務沒有很強的地域性或者資源性，那麼並非一定要留在北上廣。

當然，不一定非要從一個城市遷移到另一個城市，畢竟大多數人並不會跟隨一家公司舉家遷移。從公司內部管理而言，減員增效，則是必須的。優勝劣汰，製造危機感，也是必須的。對平庸員工的寬容，就是對優秀員工的不公。

除了人力成本，業務投入上的精打細算更加關鍵。隨著粉絲粘性降低，投入用戶增長的預算回本週期變長，盲目追求粉絲量的做法也到了適可而止的時候。

想辦法提升用戶粘性和活躍度，同時探索新的變現通路，或許更加迫切。至於另起爐灶，打造新號，更需要謀定而後動。

提升用戶的ARUP值

承接上文，當下自媒體更需要做的是精細化運營從而提升用戶的ARUP值，或者說是挖掘存量用戶的價值。尤其對於細分垂直領域自媒體而言，這一點更加重要。

首先是用戶粘性的提升以及強鏈接的建立。活動運營、社群運營以及個人微信號仍然是三個最具可行性的措施。活動提供刺激，提升用戶的參與感和活躍度。社群和個人微信號則可以沉澱忠實粉絲，提供公號之外的二次觸達手段，也提供更多精細化運營和商業化的機會。

在公號打開率下滑的情況下，運營良好、加滿5000好友的個人微信號，其價值或許要大於10萬粉絲。如果是垂直領域，比如金融、母嬰，價值還要更高。

其次是提供多元化服務，讓用戶願意主動多掏腰包。上文中的四個商業模式是站在自媒體人的立場出發，但如果站在用戶角度來看，其實是需要自媒體在日常內容之外，為用戶提供更多產品和服務，提供更加多元化的價值。

除了會做內容，自媒體人的身段也要更加靈活，上得廳堂下得廚房，只要用戶需要，既可以做陪聊解悶的知心姐姐、知心大叔，也可以做指點職場、提供化妝術的導師。當然，自媒體人必須提升蛻變的更快，不斷給粉絲新鮮感才能獲得他們的擁護。

穿越寒冬

優秀的創業者必須學會穿越寒冬，就像優秀的投資者必須學會穿越牛熊。

相比於製造業薄如刀刃的利潤率，自媒體的利潤率仍然非常豐厚，這也意味著有更多的輾轉騰挪空間。在穩固既有業務，開源節流之外，自媒體也需要轉型升級。

文字之外能不能做漫畫，能不能做短視頻？除了做內容，能不能做產品、做工具、做服務？一直在線上，能不能嘗試往線下延伸？抖音有沒有機會？小程序有沒有機會？走出舒適圈才能發現新機遇。

其實核心問題只有一個，自媒體人能不能突破“內容——流量——廣告”的思維定式，挖掘和滿足更深層的用戶需求？

從內容創作者到內容創業者，中間隔著大山大河。邁過去，天高海闊。

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