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2017年下半年起，連鎖行業進入瘋狂開店模式，資本巨頭阿里巴巴、騰訊、京東紛紛佈局線下社區門店。在濟南，京東便利店已經滲透到大大小小的社區，很多小區門口的夫妻店紛紛被京東收編，成了京東旗下的“正規軍”。
線下瘋狂佈局，問題凸顯
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走在濟南街頭，隨處可見正在裝修準備開業的便利店。除了濟南本地已超200家的統一銀座社區便利店之外，華聯鮮超、孟鑫超市等本土品牌迅速崛起，一年內均開出了超50家的門店。
但門店越開越多，利潤越來越薄；老店不盈利，新店還虧損；店長培養跟不上，員工動力不足……比如，為了搶佔新市場，很多連鎖品牌紛紛搶先入駐新建社區，高空置率運轉，門店虧損嚴重，面臨關門風險。
面對這些問題，並不是所有的連鎖企業都無計可施。下面我們一起看一個起家於魯西南小縣城的社區便利店“真得利”是如何在持續開店同時，還能保持超過同行業營收三倍以上增長的案例。
真得利連鎖便利店
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山東真得利連鎖經營管理有限公司是魯西南地區最大的連鎖超市，紮根菏澤單縣。到目前為止，在單縣已經開了將近60家社區門店，所有地區門店總數突破110家！
目前其門店已經擴張到濟寧市區以及單縣周邊其他縣城，2018年更是強勢進軍濟南市場。
真得利濟南海亮藝術華府店
擴張利器—股權激勵與合夥人制度
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在2018年9月13—16日『泰山管理學院股權激勵方案班』上，真得利董事長肖桂亮受邀來到南京，帶領自己的核心團隊，現場為方案班學員講述了自己是如何運用股權激勵和門店合夥人制度實現門店高速增長的。
山東真得利連鎖經營管理有限公司 董事長
肖桂亮
肖總在1995年創立了單縣工業品有限公司。在那個階段，他就嘗試在公司引入“合夥入股”，讓自己的親朋好友入股，一人5000元，年底不管公司賺不賺錢，都保本20%的收入。前幾年經營的不錯，但大家沒有股東的概念，基本就是把錢存在公司賺利息。
2002年公司開始股份制改革，成立董事會監事會，大家的利益被統一在了一起，從那時起便形成了直到今天的5人核心團隊。企業也由家族制轉變成了社會化企業，更多的人才開始進入公司。
2013年開始，真得利允許店長以上的幹部投資加盟門店，公司負責經營。2017年對所有員工開放門店投資。到目前為止，有40多家門店是員工投資建成的。2013年開始實施競標競崗，極大的激發了員工降本增效的積極性。2013年新開門店4家，但是員工整體減少了十幾人。門店規定八點開門營業，實施了競標競崗之後，很多門店不到七點就開門營業，很多員工的家人在空閒時都去幫忙。2017年有員工最多拿到十幾萬的分紅。
店長店助競崗競標新模式
2014年8月，肖桂亮帶隊參加了泰山管理學院股權激勵方案班，系統學習了股權激勵，梳理了自己企業的股權結構，並制定出了符合真得利實際情況的落地方案。
在泰山管理學院的輔導下，真得利開始實施各門店獨立核算，自主經營，各門店自負盈虧，同時公司實行內部創業的雙合夥人制，對店長與店助捆綁激勵，採用店長與店助組團競標的新模式。店長與店員簽署月度全員分紅協議，每年度目標增加的部分，按比例進行獎金分配 。通過以上方式，實現了員工與企業利益的一致，企業在盈利增加的同時，員工也切切實實賺到了錢，充分發揮了員工的主觀能動性。
合夥制度促進多元化發展
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此次方案班，肖總帶去了他投資的山東聚毅傳媒有限公司總經理張立。肖總與張立相識於當地一次創業比賽中，作為評委，投資了張立創辦的廣告傳媒公司，成為了張立的戰略合夥人。真得利門店眾多，對於廣告宣傳的需求很大。投資這家新成立的傳媒公司，真得利自己就成了聚毅傳媒的大客戶，大大降低了宣傳成本。令人意想不到的事情是，憑藉著真得利在當地的影響力以及品牌背書，聚毅傳媒迅速成為單縣地區最大的電梯媒體，已入駐90%的小區。
真得利投資山東聚毅傳媒有限公司總經理張立
連鎖行業與產業上下游的聯繫要遠遠高於其他行業，當連鎖企業規模化之後，上下游一旦打通，產業鏈上每個節點都可以被賦能，成為一個個獨立的公司，藉助母體優勢，迅速佔領關聯市場。聚毅傳媒作為真得利供應鏈上的一個環節，被充分激活。
企業價值的創造不再僅依賴於終端消費者，而是被分配到產業鏈上各個關鍵節點。對上下游產業鏈進行整合和賦能，將每一個節點激活，變成支持母公司的一個個獨立項目，控制權由母公司掌握。在這個過程中，股權合夥人將成為基本配置，在掌握對各個節點控制權的同時，股權激勵下的合夥人制度將大大激活各個支持環節，發揮規模效應，為企業降本增效，佔據行業優勢。
近期課程預告：
10月17-18日：濟南 · 股權激勵與股權設計專題課程
11月21-22日：濟南 · 股權激勵與股權設計專題課程
12月20-23日：濟南 · 泰山股權激勵方案班
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