員工不滿意薪酬，績效激勵不夠大，怎麼辦？
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目前許多企業面臨著如下苦惱：
薪酬依人定，績效憑感覺。
漲薪無規則，激勵無效果。
經營壓力大，目標難達成。
員工無激情，目標難達成。
這些都是因為：薪酬績效機制不完善，沒有激情性，員工責任意識淡薄而致。
或許您已經嘗試了很多方法，仍無法突破管理現狀，也許您已經嘗試過薪酬績效改革，想自己建立一套完善的薪酬績效機制，去傳遞壓力，提升動力，但效果不佳。
您還在為公司薪酬、績效美譽激勵性而發愁嗎?還在為公司績效考核流於形式而無效而苦惱嗎？還在為如何建立完善的薪酬績效管理體系而擔憂嗎？
最近華為搬家的消息傳得沸沸揚揚，有的說華為要撤出深圳，有的說東莞給華為很大讓步，還有的甚至說華為打算改頭換面。
其實這些謠言都不可靠，之所以將整個研發部門搬到東莞，最大的原因在於深圳的房價水平日益上漲，很多華為員工們買不起當地的房子。
華為公司為此在距離坂田總部一個小時車程的東莞松山湖購置了3萬套住房，提供給公司的員工使用。
以往很多人都對華為員工的年終分紅感到羨慕嫉妒，這次華為的舉措更是讓不少人的眼珠子都快跳出眼眶了。
在這個老闆給員工加薪都留不住人的時代，華為的做法無疑是給很多老闆打開了一個全新的大門。
經營企業就是經營人
一家企業到底什麼最重要？
不是業務，也不是客戶，更不是資產。
最重要的是人，最重要的是團隊。
“一個人要想成功，要麼組建一個團隊，要麼加入一個團隊，別無他路。”
在這個龐大的世界中，個人的力量是渺小的，但團隊的力量是無限的。
阿里巴巴的十八羅漢、百度的七劍客、騰訊的五虎將都是典型的例子。
軍哥曾經說過：“要想成功，要組建一個團隊，要有質量的凝在一起，達成事業共識，達成利益共識，達成戰略目標共識，達成命運共識，生死與共，就成了。”
好的團隊不僅能吸引高人加入，更能讓公司的發展突飛猛進，但老闆想組建好的團隊不是拉來各個領域的高人就完事了。
真正要組建出優秀的團隊，還需要老闆去細心經營，讓他們形成好的氛圍，擁有共同的目標，這樣才能讓他們團結合作，充分發揮能力。
經營人就是經營人的相信
華為的創業之路並不是一路平坦，但任正非更懂得如何去經營人性。
過去，他們是交換機行業的二道販子；如今，他們累計申請了52550件國內專利和30613件外國專利，專利申請總量位居全球第一。
這種驚天逆轉，很大程度上，是因為華為總是在培養員工的自信。
任正非說過：“我們要相信絕大多數員工是英雄。”
“當一個人相信某件事的時候，在他的腦袋裡就會產生信念，如果信念聚焦到一點，萬念歸一念，他就會全力以赴地做這件事，就會有結果。”
想讓員工成為英雄，先要讓他相信自己，這樣他才會擁有激情去做。
而作為一個管理者，我們要給予員工的是足夠的信任和適合的反饋，要讓員工相信自己能做，並且能做得更好。
經營企業其實是治理環境
經營企業其實是治理環境
老闆都要明白的一件事：加薪是為了激勵員工，讓員工的情緒變得積極。
因此，假如加薪達不到這個目的，那麼老闆就應該考慮換一個方式做到這一點。
比如華為的“搬家行動”、京東的“深夜食堂”、騰訊的“加班班車”。
有人說過：人類都是情緒動物，心情好壞決定了行為的好壞。
這話一點不差，世界上只有少數人能完全用理智的態度生活，絕大多數人都會被自己的情緒左右。
激勵的背後原理其實很簡單，我們為員工設定一定的目標和任務，當員工達成了期望的行為後，獲得有吸引力的獎勵。當一個行為完成後，再繼續下一個行為。
在生活中，我們也會經常用到激勵。如果你想鼓勵孩子有好的成績的表現，那首先你要給他設定個目標，比如期中考試達到班級前三名，並許諾他如果完成目標，可以給予他最心愛的樂高玩具一套。然後在過程中監督指導，根據結果執行。這也是一種激勵。
而這個原理的背後，就是最具代表性的弗洛姆(V. H. Vroom)的“期望理論”，它是管理心理學與行為科學的一種組合。
在現實中，要做好激勵，我們要做到兩步走：
首先，你要知道你的員工的激勵類型是什麼
在團隊內部，有不同類型的員工，那他們的激勵類型也是不同的。對於自驅型員工，他們的積極性是內生的，可以激發他們的，是他們所從事事業的前景，以及他個人的成長髮展。
針對這種類型的員工，我們需要整個團隊有著清晰的、激動人心的願景和目標，這種目標是激發他們拼搏的內在動力。“夢想還是要有的，萬一實現了呢?”，說的就是這個意思。
那對於自驅型員工除了願景之外，相輔助的激勵手段，我們也稱之為長期激勵，比較明顯的就是你熟悉的股權和期權的形式。這是很多成長型公司都在使用的激勵方式。我們以此將員工的行為和公司的長期的發展結果綁定。
那在團隊中還有另外一種類型的員工，就是所謂任務型的員工，他們的激勵點是來自外部的。
任務型員工的關注點相對比較短期。他們的激勵弧原則是，我完成的某件任務，達成了某個目標，你應該給我一定的獎勵。
這些獎勵如大家熟知的獎金、職位晉升、榮譽等類型。而用好短期激勵，是需要我們配合薪酬和績效制度的設計。在薪酬上鼓勵多付出，多獲得。而績效管理工具，如KPI、OKR則是可以確保激勵執行落地的過程工具。
但是，有時候即使我們搭建起來完整的激勵體系，也未能很好地激勵和影響員工的行為。而且我們並不知道哪裡出現了問題，這是因為你並不知道激勵過程中一個重要的三關聯法則，這時激勵達成效果的核心，三個關聯分別是：
關聯一：要將員工完成的任務和他應得評估成績關聯
這個關聯是指，你的團隊成員在過去一個季度或者一年努力工作後，根據他的工作表現和你們之前的約定，這名員工會比較清晰地知道他的評分結果是怎麼樣。
比如BAT公司常用的SABCD五個等級。或者像阿里根據業績和價值觀的情況，將員工評估為五個形象類別，包括耀眼的明星Star類員工，業績達標但價值觀不符的Wild Dog類;價值觀符合，但業績未達標的Rabbit大白兔類型的，也有可能是面臨被淘汰的Dog類，這個過程要做到清晰和透明的。
但我們經常會產生的情況是，員工在一個時間週期完成工作後，他的表現好壞，自己並不知曉，要完全聽天由命，靠主管的一個主觀來決定。這樣這個關聯就會被打破，一旦打破，就無法對員工行為產生正向影響。
要做到關聯，我們正確的做法是：在這個評估的時間週期，員工和管理者會對這個週期的工作任務目標達成清晰一致，而且可量化。當員工在這個時間週期結束後，自己就可以清晰地算出應得的績效分數。
關聯二，將評估結果和明確的獎勵相關聯。
這是指員工在在得知自己的評分後，他能夠清晰地知道，這樣的績效評分意味著什麼樣的獎勵。
當你獲得了評分後，如果你拿了S，那你大致可以知道，今年你是不是可以升一級了，如果公司有年終獎，那你應該是比例最高的那一個層級，公司安排的出國培訓，你應該是名單上的人。這是第二個關聯，也就是員工需要知道我評到什麼分，我可以拿到什麼。
關聯三，將員工所獲獎勵和他的期望相關聯。
這是團隊給予團隊成員的這個激勵物，是否是員工渴望和需要的，是否是有心理價值的。
我在一家騰訊旗下子公司在給他們上課的時候，有位產品的負責人就在現場提出一個問題：為什麼我們有一個團隊成員表現不錯，我們全年給他評了個S，最高分，也給了相應的激勵。但是他還是過完年就離職了。
這裡面就涉及的問題是，雖然你給了這個同學他認同的評分，但是這個評分所給予的獎勵內容是不是他所想要的呢?
這名同學離職的原因在於，他雖然漲了薪、升了級，但是他內心的激勵點，是希望能夠給予他負責一個新產品的機會，他希望挑戰。這個機會並非不可能，只是當時領導忽略了他對這件事情的渴望程度。這導致，我們給予員工激勵了，但這個激勵在他的內心的價值是要打折扣的。
由上可見，如果我們想做好員工的激勵。首先，我們必須先找出員工的激勵類型。其次，我們要做到激勵三關聯。
- 關聯一，將員工完成的任務和他應得評估成績關聯。
- 關聯二，將評估結果和明確的獎勵相關聯。
- 關聯三，將員工所獲獎勵和他的期望相關聯。
在上述幾點中，每一點都必須做到環環相扣，讓每一個傳導都是正向的，這樣的激勵才能真正驅動員工的行為，如果存在一點瑕疵，那你的激勵就會打折。
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