作者/昌輝老師

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風行中國近二十年的KPI（關鍵業績指標）模式，為何遭遇很多企業和高管唾棄、不滿，或形同虛設或半途而廢 ？

2013年，我到寧波一家年產值8個億、員工規模達到3000人的製造型企業考察。這家企業做績效考核有三年的時間，可是營業額小幅增長，利潤卻是逐年大幅下降。我看到他們的年報，上年淨利潤只有170萬元，還不夠一個高管的年薪水平。不出意外，2013年恐怕連利潤都保不住了。

案例：這家制造型企業的KPI的設計資料（節選）

某製造型企業生產經理的KPI考核表

案例分析：KPI的喜好與五大硬傷！

1、KPI喜歡訂高目標，一般用“達成率”做指標。

因為KPI用的是目標思維，通常這個目標比過去或現狀訂的一定要高，有的企業可能還會高於正常的預算或規律。例如，上年的部門費用率為5.04%，公司通常會來一個一刀切，必須統一下降多少比率，這個崗位的該項指標下調至4.51%。

2、KPI喜歡做減法，一些指標的達成率要求是100%，或者極限值。

例如表中的生產工藝流程改進達成率，目標是100%，這肯定是極限值。老闆認為，這是生產經理必須做到的，哪怕上年只有89%。公司花這麼多工資請你來，做不到是你的事，是你不夠用心、關注或專業，所以做不到100%就要扣你的分、扣你的工資等等。這個邏輯看起來是成立的，但操作起來疑問很多，因為工作目標與要求是否合理、恰當，能不能得到當事人的認可，必須用充分的數據、規律與論證來表達。一旦得不到當事人內心的認可，操作必然受到質疑，扣罰就不得人心。

3、KPI喜歡重考核輕激勵、負激勵大於正激勵。

類似於生產工藝流程改進達成率這樣的指標，通常稱之為負指標，有些幾乎不可能的目標，實際上也被視為負指標。一般情況下，負指標只能給員工帶來負激勵。負激勵給員工來來壓力，壓力固然具有一定的價值，但由於缺乏必要的動力，自然得不到員工的認同。俗話說，順民心者昌，逆民心者亡。員工不能認可的模式，推行起來阻力必然巨大。

4、KPI喜歡考核表面價值而忽視真正的業績。請問老闆最想要的是什麼？

遠的一點說是“利潤及增長”，近一點說就是“毛利、銷售額、產值及其增長”等，在表中我們幾乎看不到這個結果。那麼，生產計劃達成率相當於銷售額或產值額嗎？答案是看似相當，其實不然。例如：某月計劃量10000臺，實際產量10000臺，達成率為100%，這就是要獎勵了。另一個月計劃量30000臺，實際產量24000臺，達成率80%，按照考核這個月要扣錢了。這兩個月下來，哪個月公司的業績更好？業績好的月份，生產經理反而被扣罰，他的利益與老闆的利益剛好相反。如果利益不能趨同，老闆和高管之間的目標與思維就不可能統一。

5、KPI喜歡與績效工資掛鉤，激勵力度差是KPI的硬傷。

例如，這家制造型企業的生產經理，月薪標準彙總是16000元，其中基本工資3000，崗位工資5000，加班工資3000（固定），各種補助1000，還有績效工資4000。KPI考核通常就是同這4000元的績效工資直接關聯的，不過你千萬不要認為這位生產經理的每月工資彈性有4000元。實際上，他在最近的12個月中，有10個月分別被扣罰了200-1000元不等，有2個月分別受獎300和500。業績好的一個季度，公司特別獎勵他2000元。這麼不到位的激勵力度，如何調動員工的創造力。

KSF是什麼，他與KPI、OKR及BSC有何區別？

我們通過系統的研究和實踐，用三張圖表來對比：

功能定位上的區別！

核心理念上的差異！

優缺點對比與運用差別！

我們同時發現，越來越多的企業開始放棄或謀求棄用KPI模式，我曾經也使用KPI長達10餘年。那麼，有沒有比KPI更適合中小企業的考核方法？我們對“KSF薪酬全績效模式”研究和運用了8年，並大力推行到各行各業，有多達上萬家企業在學習和運用，我們自身也從中積累了上千個成功案例。

中小企業推薦高激勵KSF薪酬績效增值加薪法--適合一線管理層

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中小企業的薪酬績效從哪裡突破？

1、打破三個傳統模式：

• ️固定薪酬，轉變為寬帶彈性薪酬；
• ️底薪＋提成，轉變為平衡經營模式；️
• 年薪制，要強化短期激勵，轉變為KSF＋合夥人。

2、量化價值結果，實現效果付費。

3、遵循趨勢，破除簡單固化，完善多元化激勵設計！

模式精華：數據說話、結果導向、效果付費、價值分割、薪酬分塊。

實現：

• 讓企業與員工利益驅同，思維達成高度統一，引導改變觀念與行為方式。
• 將目標計劃管理與KSF相結合、讓員工為自己而做、並通過目標、計劃、檢視、總結等管理步驟，實現員工如何為自己做到。
• 讓管理者轉變成為一個經營者，幫企業建立了完整的利潤管理機制，讓企業快速實現利潤增長。

激勵性薪酬設計的具體操作：

• 1、將崗位原工資分解到核心K指標上(K指標提取原則詳見下文)；
• 2、每個K指標從數據分析找到平衡點(詳見下文)；
• 3、每個指標超過平衡點即有獎勵，低於平衡點即有壓力；
• 4、每一個K指標：對於企業，是利潤增長的渠道；對於員工，是工資增長的渠道；
• 5、從此，員工工資越高，企業利潤也越高；
• 6、從此，員工和企業利益是趨同的，方向和目標也是一致的。

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