這是樸叔去年寫的一篇文章，當時李善友去斯坦福閉關歸來，提出“非連續性”這一重大“發現”，樸叔聽了教授歸來第一講，也是非常振奮、如沐春風，然而 一個冷靜思考的旅程，有些想法變了…

昨天晚上坐火車從上海回京，高速的火車上手機4G網絡基本告廢，起初感覺比較崩潰，隨後困頓不堪的我只好閉目神思，漸漸想到了很多，因此有了今天這篇文章，通篇我將提出三個可能在某些人來說有點顛覆的觀點或現實：

1、善友教授歸來到現在為止還沒有教給你可用的東西

2、管理諮詢即將消亡

3、你聽了那麼多課可能沒什麼用

有點不好意思哈，作為混沌大學的資深鐵桿，早在顛覆式創新研習社的時候就一直聽善友教授的課，並頗受鼓舞，在思考問題的時候卻時有跟教授唱“反調”，確實有點於心不忍哈

我相信研習社大部分學員均是如此，感念教授的教誨之恩，崇拜教授的治學精神，對教授的課程及其支持，盡力吸收，這是好事情，但善友教授可能更希望看到有一些能夠獨立思考提出問題，走出新路的同學

那麼我到底為什麼會這麼說，源於昨晚我問了自己幾個問題：

• 第一，我為什麼不遠千里跑到上海去聽課，我還在羅友深度交流群裡問了大家這個問題，感覺已經有了答案

• 第二，我聽了這麼多課，到底有什麼用？或者改變了什麼？

• 第三，教授歸來，萬眾期待，做了一些預熱，提出“不連續性”一個頗讓人琢磨的概念，到底想要說些什麼，對我們的當下有幫助麼？

我發現這三個問題實際上是由淺入深，層層遞進的，我們經常說：講問題要講重點。所以，我直接從第三個最挑戰的問題切入，來做一些分析，如有不敬和不當，請各位同好留個情面打個半死就好

無論如何“不連續性”看起來也是一個非常平實的概念，然而教授講出來自然有深意，我們知道任何一個概念都需要一個解釋系統，解釋系統加上方法論，就儼然成為一門學科，大可以開宗立派，小可以著書立說

我們都認為王陽明龍場悟道是一個不可企及的狀態，教授這樣比喻，自然有深刻的醒悟，這次也是讓我們滿滿的期待了一回

說回我的感受吧，之前聽教授的課，我覺得我還能挑挑錯

（善友教授每次講課的名言，開宗明義：我講的都是錯的。第一次聽完教授的課就給教授寫了個挑錯的文章，教授看後也曾經在微信私信給予了讚賞和鼓勵，這讓我更加增加了對教授尊敬之心）

我覺得那個時期的教授，是一個最牛逼的知識梳理者和搬運工，而這次的“不連續性”四個字，讓我橫生敬畏之心，根本無從挑起，這是耗盡一年心力在尋找和挖掘根性的一個“發現”或“覺悟”，這個概念延展開將成為一個基石穩固的理論體系，而不再是知識整理這麼簡單

然而我為什麼還是隱隱覺得哪裡不對呢？思路跳躍了好久，我逐漸剝離了一些東西，它們是：

• 在知識創業興起的大潮中，混沌大學所佔領的至高點的旗幟形象

• 各路大咖雲集混沌大學傳道的風雲際會之局面

• 各類混沌衍生社群和學習組織紛紛出現，思想流鋪面而來，形成了社群生態

• 混沌自有互聯網品牌逐步完善，羅輯思維、曉波頻道等大廠對個人時間的交叉侵佔

為什麼跳開這些，因為我思考了一個問題：我想要的到底是什麼？這些是否真的能夠幫助到我，還是隻是熱鬧？ 當回到工作崗位上，思考如何突破不連續性？仍然是一腦子茫然，結果反過來又問什麼是不連續性？ 我遭遇的是大環境的、時代的、還是自己企業的不連續性？ 這個不連續性從何處開始，到何時結束？

教授舉了很多例子，IBM、三星、諾基亞、蘋果、聯想、華為、阿里等等，其實我還可以舉出更多，如柯達的坍塌、特斯拉的崛起等等套用在這個非連續性的迷咒上。然而這些我們不是都紛紛揚揚的討論過了麼？ 第二天聽賈偉的課，他說：他見證瞭如諾基亞這樣的大廠的興衰，那他有什麼收穫和反思，反思之後，他調整了什麼？這些我們都是不知道的

所以，說到這裡，你總該發現問題點所在了吧，總結成一句話，它就是：

• 聽到不等於學到

• 學到和想明白是兩碼事

• 想明白和做明白還是兩碼事

• ……

沒有分析的信息是干擾

通常你熱熱鬧鬧的參與上述四類浪潮之中，你多聽了一些創新者的思想，認識了一些大咖，然後很有可能就沐浴在了新型的安慰劑中，溫暖而又舒適，B格瞬間提高，似乎覺得自己已經領先了，醒醒吧

B格對你來說有多重要？當你獲取了大量的信息，這些信息紛亂複雜，到處在勾起你的興奮點，卻也無時無刻不在消耗著你的能量，直到影響到你腳下的路，沒有經過你分析的信息本質都是干擾

羅胖、樊登說你讀書信息量太大了，處理不過來，我來幫你讀，你給我付點費就好。好模式，超讚。然而對於你個人來說，汲取優質信息當然重要，更重要的是對信息的處理和分析，而這件事情沒有人能幫你

為什麼有那麼多讀不完的書，接觸不完的信息，喬布斯還要進行禪坐、人類簡史的作者赫拉利還要冥想、善友教授還要拋開事務遠度重洋去學習？我相信善友教授更多時間都是在尋找和思考。沒有對一件事情經過千思萬想，就捕捉不到那一刻的進步和欣喜

對聽來的套路盲目的應用，或盲目的相信數據呈現的結果，反而可能會出現災難性的後果。大家知道研習社有一個土豪君叫劉俊，一路打賞第一，強勢霸屏。由於都是羅振宇深度交流群的，老樸作為輪值班長，近期和他有了較多接觸，發現他在學習、總結、提煉、運用上是有很多心得的，假如他和另一個人同時從0到1再創業做同樣的事情，我相信他的成功幾率是更大的，不在於多有錢，也不在於鏈接了更多的大咖，而在於他勤于思考和消化，更能夠讓知識成為自己內在的東西

說到這裡可以提到我的第二個觀點了，即管理諮詢即將消亡，或者說基本無用

從大處講，面對一個“不連續性”週期的到來，管理諮詢師幾乎不可能幫你跨越這個“不連續性”，如果他有那樣的眼界，還能是一個小小的諮詢師？舉個例子，日本的大前研一在麥肯錫幹諮詢，幹著幹著就改變了整個麥肯錫的方法論，最後出去做了什麼後來大家都知道

從小處講，企業是否能夠持續發展，通常取決於管理者自己的格局、分析能力和行動力

邁出突破的一步才是關鍵

德魯克說過一句話：管理層所肩負的一項重要的任務，就是要利用公司現有的資源進行謹慎的冒險，從而確保公司未來的永續經營

前面說過，學習和信息獲取非常重要，但更關鍵的是看企業自身是否有分析和做出改變的能力，在這裡提出要建立兩個機制：

糾錯機制：

獲取新的信息後，能不能通過思考和分析發現自己過往的錯誤，並及時調查、取證和糾正，這對於一個領導人來說是至關重要的，缺少這個糾錯機制，因為小失誤的疊加，很可能會導致企業的下滑

創新機制：

獲取新的信息後，能否通過思考和分析發現新的機遇，調整戰略方向，讓渡資源給有未來的產品，缺少創新機制，將直接導致企業，難以跨越“不連續性”

相比來說糾錯機制更加面向管理者個人的訓練和自省，創新機制是面向企業系統的，如何激發公司、團隊、員工的創新意願，營造創新環境。而無論糾錯還是創新，最關鍵的都是邁出突破的一步，退一步海闊天空，有時候進一步也海闊天空

綜上，只看這個“非連續性”的概念和解釋系統，他比之善友教授之前講的課，實際上更加難以理解和應用了。也許這第一課是先行重錘打破認知罷了

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