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在我的工作经历中，从前端的销售到后端的推广运营都做过。在做销售的时候听到最多的也业绩、目标，到了后来做推广、运营的时候也是整天的在耳边听到业绩、目标这些个词。但是在后端做运营的大部分时候，我听到业绩这个词我都很反感。为什么?因为我的部分工作不直接产出业绩。
什么都把业绩拿出来强调，这是一种病态的管理。
为什么很多的团队，不管是不是直接做业绩的都会时不时的就拿业绩数据出来说话。当然，老板直接找负责人要业绩这是肯定的，但是在很多的运营团队中，有很多的工作是不直接产出业绩的，比如文案、策划、售后服务、公关等这些岗位，如果一个团队大部分人都不是做直接业绩产出的，还整天把业绩挂嘴边，甚至吧业绩产出作为待遇的标准，这样合适吗？
这种病态的管理是怎么形成的？这里是针对后端运营团队而言，我们应该分清楚纯销售团队、运营团队的工作内容跟性质是不同的。
1、 公司制度的影响：国内很多管理者其实都没有经过一个像在学校一样的管理知识的培训。很多公司的管理制度都是在工作中因为表现优秀而任命岗位。而任命的标准通常就是从他这边直接产出的业绩。继而这样的员工就任管理岗位之后自然也会一直强调业绩，从而造成一个病态的循环。
2、社会环境的影响：没有经过系统的知识培训，那管理的知识从哪里获取呢？中国人喜欢上网，不喜欢看书。当就任管理岗位，大部分都喜欢在网上这里看一点那里找一点，但是不经筛选，或者说很少有人有能力进行筛选，从而把一些针对销售管理的理论用在了运营团队。
3、知识缺陷：说白了，其实就是不懂。如果一个管理者眼光不够深远，不懂得非业绩岗位的价值，他根本就不知道该用什么标准来评定这些岗位的工作。
这种病态的管理造成的影响？
1、业绩岗位被过分哄抬：其实做过销售的人心里都明白，“没有不好卖的产品，只有做不好的销售”这句话其实只是用来打鸡血的。这句话根本就违背了客观的事实。好卖的产品就是好卖，不好卖就是不好卖，不能用那些极端的个例来代表。所以一个市场好不好做，后端的包装推广是极其重要的。
2、忽视用户、增加成本：一方面，这种压力造成员工过分强调业绩，而忽视了一些对用户的服务、态度之类的体验。另一方面，因为高要求而对业绩岗位给出的高待遇，也增加了人力成本。
3、不公平的待遇：我的上一家公司是做电商的，在那边有个现象，有不少人想转岗做SEM。为什么？因为这个岗位带来的客户多，整个的薪资待遇也比其他岗位高。但SEM岗位的工作并不会比其他的岗位有多难。
如果在一个团队里，有一大半的岗位是没有直接业绩产出的，面对这样的团队还整天把业绩、数据挂在嘴边，只能说明一个事实，管理者能力不足。
建议从企业管理机制方面突破，首先要建立好企业薪酬绩效激励机制，让员工主动自发的工作！
而薪酬设计要先从思维上进行突破
公司要敢于给员工发高薪酬，因为这样企业才有未来！
1、工资是死的，人的创造力就死了；工资是弹性的，人的潜能就被发掘了。
2、高工资养人，低工资赶人，死工资害人，高激励助人。
3、敢给员工发高薪酬的企业，成本其实是最低的；固定员工薪酬的企业，人力成本反而是最高的。
4、高激励、高绩效应该是融合的关系，做到利益共同、平衡共赢，薪酬增长才可健康持续。
什么样的薪酬绩效机制才能从根本上激发员工？
推荐使用KSF薪酬全绩效模式
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
举例KSF薪酬绩效设计方案
生产经理KSF薪酬绩效设计案例
这种情况下，我们采用KSF模式，将他的薪酬分为8个部分。并且这些都是与公司利益密切相关的，作为生产经理也有能力去改进的。
1、产量每增加x元，奖励y元，每减少x元，少发y元；
2、辅料成本率每降u，奖励v元，每升u，少发v元；
3、产品性能合格率，每上升m%，奖励n，每下降m%，少发n元；
4、及时交货率，每上升a%,奖励b元，每少a%，少发b元；
5、员工流失率，没流失，奖励200元，每流失1人，少发100；
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