科学合理的薪酬制度是企业留住人才的关键，对于国有建筑企业而言，随着经济的不断发展，国家的建设性需求越来越大，国有建筑企业的发展空间更为广阔，同时竞争也更为激烈。国有建筑企业在经历了多次薪酬制度改革之后，当前岗位技能工资、等级工资、技术等级工资、年薪等薪酬制度并立存在，也因此国有建筑企业的内部薪酬标准较为复杂、多样且标准不一，付薪依据模糊，薪酬调整难操作。为适应现时代的发展，国有建筑企业必须攻克当前薪酬制度中存在的问题和难点，以建立适应市场经济发展，提升企业核心竞争力的科学薪酬制度。
1.制约国有企业薪酬制度改革的难点问题
1.1薪酬理念滞后
国有企业薪酬理念缺失是当前影响薪酬制度改革的难点，主要表现为: 企业明确薪酬调整和改革的重要性，但在实际的决策中受各类因素的影响，无法确定是以企业员工所承担的责任、风险为基础，展开薪酬改革和调整，还是以员工岗位职能、专业技能、绩效等为基础进行薪酬改革和调整。在此矛盾下，产生了付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等重要问题。此外，国有企业的薪酬战略模糊，内部薪酬公平性缺失，薪酬依据界定模糊，导致企业薪酬改革的脚步被限制。
1.2缺乏科学的市场定位
企业性质不同，对人才的需求量也不同，对人才的要求也不相同。企业薪酬调整的目的在于激励员工，从而促进企业的进一步发展，提升企业的核心竞争力。但在实际的发展过程中，由于企业对各类人才的需求量不同，市场上对相应类别人才的供给量也不同，就导致了激烈的市场竞争。但从实际情况来看，国有企业并没有标准性的市场定位，没有重视市场价格基础，往往以经验和同行业标准来界定薪酬，如此降低了人才市场的实际竞争力，在部分特殊岗位的薪资定位上不够合理，导致吸引力不足，甚至部分岗位存在严重的人才缺失现象，而部分岗位人满为患。如此不利于企业的整体性发展，对于市场人才竞争而言也是不利的。
1.3薪酬结构失衡
薪酬改革的目的在于对企业员工的不断激励，让员工在付出自身的劳动成果之后，获取应有的劳动报酬。想象一下，若整个企业不同级别、岗位的薪酬相同，那么员工的真正实力永远无法发挥，且企业会丧失源动力，激励作用无法发挥，整个企业会处于死气沉沉的氛围中，岗位工作相互推卸，所有人都会抱着“工资一样，凭什么要我多做”的想法。在实际发展过程中，国有企业薪酬机构有待进一步调整，应该明确基本工资、浮动工资、奖金、津贴、福利等各个要素在薪酬制度中的作用，对企业岗位职能进行明确的评估和划分，如此才能促进薪酬改革的进一步展开。
1.4缺乏动态调整机制
薪酬制度改革并非一劳永逸，也不是在全面改革之后一成不变。薪酬本身就是一种具有动态性、随机调整性的激励项目，市场经济体制不断变化的过程中，企业结构也会不断跟随市场的变化调整更新，因此薪酬制度不能局限于静态，而要紧跟国家、企业、市场等因素的变化不断调整以应对随机性的变化因素。但从现实来看，国有企业大多缺乏薪酬动态调整机制，没有明确的根据企业外部环境变化、内部结构变化做出相应的薪酬调整，基本都以晋升调薪为主，其它的调薪政策寥寥无几，此现象大大限制了薪酬制度的实效性发挥。
2.国有企业薪酬制度改革的对策及建议
上文中分析了当前国有建筑企业薪酬制度改革主要存在的难点问题，基于此，国有企业薪酬制度改革应该确定全新的发展思路，具体为：以市场为导向，全面分析当前企业自身的资源状况、发展状况、项目状况、财务状况，建立与市场接轨，适应现代化竞争需求的国有企业薪酬制度，并全面分析建筑企业的实际特点，确立“为岗位价值付薪、为个人技能付薪、为业绩表现付薪”的全新薪酬理念，合理分配薪酬，拉开薪酬差距，将薪酬制度的激励效用发挥到最大，如此才能吸引和保留人才，促进企业的进一步发展。
2.1岗位分类管理
职务级别管理是薪酬制度改革的重点内容，对于国有建筑企业而言，职务级别管理应该逐渐向岗位分类管理转变[6]。应该结合企业的实际员工职务特点，全面分析企业的整体结构特点，结合企业自身的战略定位、业务特征、相关薪酬政策等必要要素，侧重于关键、重点序列及岗位，对所有岗位职务进行分类，具体可分为经营开发、工程施工、职能管理和生产操作等几大类别，在大的类别之下再结合岗位的实际职能、所具备的专业知识、操作知识等细化分类，实现由传统的职务级别管理向岗位管理转变，突出不同岗位之间责任与贡献的差别。在此基础上，制定以岗定薪、岗变薪变的薪酬改革制度，如此薪酬的改革和调整并没有影响岗位实际功用的发挥，却又合理拉开了薪酬之间的差距，如此对于同岗位人员而言，就形成了良好的合作和良性竞争关系，实现了企业内部的相对公平，并有效激励了员工。
2.2调整薪酬等级和薪酬结构
企业的薪酬制度中，薪酬等级应该对应职位等级，而职位等级则与岗位目的、岗位效能、岗位技能、岗位职责等息息相关。每个企业都应该针对不同的职位确定不同的薪酬标准，这是竞争和激励的手段，同时也是衡量和发挥个人能力的有效方式。在薪酬改革的实际过程中，应该进行适应性的薪酬等级调整以及薪酬结构调整，若整个企业不同级别、岗位的薪酬相同，那么员工的真正实力永远无法发挥，且企业会丧失源动力。因此在实际薪酬等级和结构调整的过程中，可以以岗位排序法、岗位分类法、要素记点、因素评估等多样化方式对企业所有职位进行科学性的评估，明确每个职位、级别在企业中发挥的效能和贡献度，并且根据实际评估结果分为若干个档，每个档位再细化分类，形成较大的薪酬带宽，在保留岗位实际人力资源的基础上，给予员工薪酬提升的空间，具体以业绩为实际提升标准，给予员工绩效奖金、特殊奖金、佣金提成等薪酬项目，从而有效激励岗位工作人员，带动该岗位高绩效产出。
2.3坚持市场价格基础
市场价格基础是国有企业薪酬制度改革的有效决策依据。在实际发展过程中，以市场价格基础为导向对企业薪酬制度进行改革和调整，能够增加企业的实际外部竞争力，并在不断的发展过程中逐渐与国际接轨。在具体决策和实施的过程中，应该充分考虑市场薪酬水平、市场人才需求状况、市场人才供给状况、同类企业的薪酬标准、企业所在市场的经济特点等等，结合这些要素合理确定员工的实际薪酬水平。企业性质不同，对人才的需求量也不同，对人才的要求也不相同，对于国有建筑企业而言，专业性人才、技能性人才、管理性人才等都是急需的，在实际薪酬制度改革过程中，应该结合市场的需求，例如企业当前急需且市场供给量较少的人才，其薪酬待遇可以高定，以吸引人才到企业发展，给予特殊性人才优厚的待遇和平台。而企业需求一般，且此类人才的市场供给量较大，则薪酬可以低定，如果岗位拥有大量相同岗位职责的人员，则可以根据绩效、个人能力等要素决定薪酬，促进员工之间的良性竞争，也给与其公平获得薪酬的平台和标准。因此，市场基础价格是衡量薪酬变化标准的重要依据，企业在薪酬制度改革的决策中，应该重视市场价格基础。
2.4建立薪酬动态调整机制
企业发展过程中，市场经济体制在不断变化，企业结构也会不断跟随市场的变化调整更新，因此薪酬制度不能局限于静态，而要紧跟企业、市场、国家等因素的变化不断调整。在实际发展过程中，要建立薪酬动态调整机制，以应对随机性的变化因素。薪酬动态调整机制应该与企业薪酬成本、公司效益等要素同步变化，相关管理者和决策者应该实时关注市场薪酬水平的变化趋势[8]。了解当前国家的全新薪酬标准和相关性政策，了解企业在市场的组织发展状况，关注企业内部各个部门的变化，对企业经营管理模式全面关注，在此基础上进行薪酬体系的调整，确保每一次调整都能改善原有机制的中存在的问题。如此在发展的过程中不断调整、更新、完善，才能适应现时代不断变化的发展趋势。上述为基于企业外部环境的动态改革调整，在此基础上，要结合企业内部状况实施动态调整，具体包括职位变动、个人业绩、福利、绩效、个人能力、岗位胜任力等要素，对员工的薪酬进行适应性的调整，将业绩、能力、技能等要素与薪酬挂钩，激励员工不断进步。如此，从内部和外部合理进行动态调整，才能使企业的薪酬策略持久保持生命力，源源不断地发挥出激励的实效，促进企业和员工的共同发展。
综合上述，国有建筑企业由于其部门众多，职位、级别分类较为复杂，因此全面科学的薪酬制度改革是对员工利益的最大尊重，也是激励员工、留住人才的重要手段。但不可否认的是，国有建筑企业的薪酬制度改革要顺应市场的变化，打破多年以来的薪酬制度局限，才能发挥实效。此外，薪酬制度改革并不能一蹴而就，而要在不断的发展中逐渐探索和调整，在确保员工利益的基础上全面改革，最终逐渐形成完整的薪酬制度体系，从而调动员工的积极性，对企业所有员工发挥有效的激励作用，最终促进企业的可持续发展。
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