表示未來3-5年開店1000家的京東7FRESH，實際上並不急於開店。
文 | 王彥麗
零售老闆內參獨家專稿 未經許可不得轉載
核心導讀1.京東7FRESH為什麼單店日銷售額能做到70萬，背後有何秘訣？2.宣稱開店1000家的7FRESH，未來會成為盒馬最有力的競爭對手嗎？3.7FRESH在糾結門店品質和用戶體驗時，是否在錯失一些發展機遇？
“未來3-5年，7FRESH將在全國開放1000家門店”。當京東集團高級副總裁、京東7FRESH總裁王笑松身後的PPT呈現這樣幾個大字時，臺下掌聲響起，會議氛圍達到高潮。這是許久未發聲的7FRESH給外界的一個驚喜。
在近日這場全國戰略佈局啟動會上，7FRESH不僅承諾未來開店1000家，而且正式與保利、大悅城、萬科、綠地等16家全國知名地產商進行項目落地合作簽約。王笑松現場還透漏：7FRESH業態目前主要針對的是一二線城市，很快還會有針對三四線市場的業態出來。
京東7FRESH的豪情壯志溢於言表，但這只是這家備受關注的新零售業態的A面。過濾掉那些唬人的數字，你會發現，比起速度，它其實更強調開出門店的質量。
“7FRESH到今天也只有兩家店，為什麼沒有很快的在全國開出很多店？如果這兩家店沒有辦法讓消費者滿意、讓合作伙伴滿意，我寧願把步伐放慢一點。”王笑松強調，“我們堅持認為開好店，比多開店更重要。”
因此，與眾多新物種紛紛搶佔物業資源，加速開店的風格不同，7FRESH出人意外的“冷靜”。“當新開門店的模式還沒有打磨成熟的時候，京東不會貿然規模複製，那樣沒有意義。”王笑松反覆強調類似觀點。
在京東看來，7FRESH的“慢速”是謹慎，也是對門店品質的堅守。但有不同看法的也大有人在，例如有業內人士認為，這或許是京東戰略猶疑的一種表現，即對是否要全力以赴佈局大店還心存疑慮。
但藉助這場發佈會，王笑松顯然在向外界傳達京東的決心：京東會更加重視7FRESH的發展，未來對其投入是持續的，目標是覆蓋更多一二線城市。
那麼，真實的7FRESH究竟運營得怎樣？對品質的堅守是否讓它打造出更加高效的零售門店？在接下來的規模複製中，它是否能成為盒馬鮮生最有力競爭對手？
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只開出2家店，單店日銷售額達到70萬
王笑松很不屑於講數據，“我們目前只有兩家店，數據再亮眼有多大意義？我希望大家能去真正關注零售的本質，關注我們是否真的在提升體驗、提高效率並降低成本。
但他依舊在媒體的逼問下，透漏了7FRESH的幾個經營數據：單店日均銷售額近70萬，平均客單價為100元左右，線上訂單佔比40%。
對於這組數據的真實性，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）此前採訪過一位已經從7FRESH離職的相關負責人，雙方透漏的數據基本一致。那麼這樣的數據在目前的新物種當中又是一個什麼地位？
可以參照盒馬近日公佈的經營數據：截止2018年7月，7家運營1.5年以上的盒馬鮮生成熟門店，單店日銷售額超過80萬，單店坪效超過5萬元，線上銷售佔比超過60%。
單從門店日均銷售額來看，運營9個月的7FRESH相比於運營1.5年以上的盒馬鮮生，銷售額只相差了10萬左右，並且，這還是在7FRESH線下佔比較高的情況下，40%的線上訂單其實還有較大的提升空間。所以，7FRESH的運營效率，應該是目前為數不多的可以抗衡盒馬鮮生的新零售門店。
“目前兩家店的經營數據是遠超我們預期的。”王笑松強調道。
事實上，絕大多數人注意到的是7FRESH開店速度慢，卻鮮有人關注它背後的運營功力。
王笑松透漏出一個耐人尋味的信息：7FRESH門店沒有特意突出哪個品類，每個品類的銷售情況都比較均衡。
逛完7FRESH門店的用戶可能都有這樣的感受——不能明顯感覺到這是一個靠生鮮和餐飲來引流的門店。7FRESH做餐飲的邏輯是什麼？前7FRESH操盤手杜勇曾告訴零售老闆內參：“餐飲區主要以簡餐為主，選品邏輯是簡單又有平均水平以上的口感，主要是滿足白領上班期間和家庭日常即時的就餐需求。”
之所以有這樣的定位，是因為餐飲如果再往細做，模式就會很重，這並不是一家零售門店的重點。因此，7FRESH餐飲區的主邏輯就是快速、好吃還不貴，而且佈局緊湊，沒有刻意加大餐飲區的面積。咋看上去，7FRESH的餐飲不會讓人感覺炫酷、性感，但卻絲毫不影響就餐高峰期這裡人流如織。
與此同時，現場製作的烘焙麵包、總能讓人有驚喜發現的百貨區等，都具有各自的特色和吸引力。本質上來說，好的商品是吸引用戶最原始的動力，這背後其實展現的就是7FRESH的選品能力。
對於總的選品邏輯，7FRESH堅信消費升級的趨勢，要為中產階級提供更加有品質的商品。但同時王笑松也強調，在做好商品的同時，也要有好價格，保證這些商品是中產階級能消費得起的。
“不會追求去做一個高端門店，因為如果只是服務金字塔塔尖的這部分人群，實際是沒太大的意義。”
零售老闆內參確實也發現，7FRESH有很多商品價格很公道，相同品類，價格並不比傳統商超高，很多甚至低於傳統商超。當然，這背後其實有京東集團供應鏈系統的支持。
不管是選品的精準度，還是商品的價格優勢，它們展現出的其實是一家零售門店的內功——選品能力和供應鏈能力。問題的關鍵點在於，相比於傳統商超，7FRESH如何打造自己的供應鏈優勢？
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優化供應鏈能力，7FRESH與盒馬近身肉搏？
王笑松透漏了從一開始願意接手7FRESH項目的原因——京東作為自營電商平臺，它優勢的供應鏈和物流體系可以與7FRESH進行打通。這也是他認為京東做線下店靠譜的重要原因。
7FRESH的供應鏈優勢體現在哪裡呢？不像傳統零售商那樣，每到一個城市就需要新建一套供應鏈系統，並且只能尋找當地的供應商，商品也只能基於供應商有限的商品進行選擇。7FRESH在進入一個新的城市之前，京東已經佈局有自己的倉庫，裡面有著海量的sku，7FRESH就可以選擇最適合這個區域的商品。
利用京東集團現有資源做新業務拓展的複用，也是京東作為自營業態相比阿里所具有的獨特優勢之一。
據瞭解，京東商城有幾百萬個SKU，這是一個什麼概念？據王笑松介紹，沃爾瑪在整個北京的SKU數也只有5萬。因此，京東擁有海量的SKU，並且因為是自營電商平臺，採購量足夠大，商品價格也會具有一定的優勢。
但供應鏈系統打通，並不意味著一定具備高效的供應鏈能力，因為京東過去主要做線上，它跟線下門店運營還有本質不同。如何把線上的能力與線下場景和需求結合起來，具體就會涉及到系統研發、人員招聘、跨部門溝通等。
“京東的供應鏈確實很強，但如何把京東供應鏈的效率發揮出來，是需要一個智能系統來實現的，但系統需要不斷的去更新迭代，最後才能成為一個相對比較完美的產品，這個過程是需要一些時間。”王笑松進一步解釋。
另一方面，跨部門溝通也是一個重要的影響因素，好在王笑松既是京東大快消事業群的“群主”，也是7FRESH總裁，推動跨部門協調還是比較快的。
值得注意的是，7FRESH的組織架構確實在調整。有知情人士透露，7FRESH從之前一個較獨立的創新部門，正在逐步併入集團內部。王笑松也坦言為了提升供應鏈效率，7FRESH的組織機構在調整，不過具體調整情況目前還不便透漏。
這樣的調整，是否意味著京東將更加註重7FRESH的戰略地位，並且要給予更多供應鏈方面的支持？這樣的調整又是否是在為千店規模鋪平道路？暫時不得而知。
但從擁有實體門店的新業務特性來看，將7FRESH從一個獨立的事業體，融入進集團內部，至少說明，實體業作為重資產在前期模式驗證階段，京東希望能更加利用集團現有資源，做合理的成本複用，以減少前期投入的規模和回報週期及難度。
同時可以確定的是，努力發揮京東供應鏈優勢的7FRESH，雖然目前與盒馬鮮生的開店數量有著巨大差距，但依然有望成為盒馬強有力的競爭對手。
王笑松表示，京東7FRESH未來會對一二線重點城市進行全面覆蓋。例如在成都，7FRESH的目標是至少開30家門店。
有意思的是，成都也是盒馬重點開拓的城市，此外還有超級物種的佈局。在市場容量一定的情況下，各家都表現出全面覆蓋的野心，這就意味著，未來這些新物種可能面臨一場貼身肉搏戰。
不過，7FRESH現階段更直觀的難點似乎還是團隊搭建。京東的基因在線上，線下店經營需要更多新的人才湧入，這意味著7FRESH需要打造屬於自己的團隊。《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）此前已經瞭解到，前京東7FRESH操盤手杜勇已經離職，正在籌備開出自己的新零售門店——T11。
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平衡速度與質量，矛盾中前行的7FRESH？
不管是未來開1000家店的宏偉目標，還是京東平臺賦予7FRESH的供應鏈優勢，這些亮點似乎都不能彌補7FRESH現階段的一個缺憾——開店速度太慢。相比之下，盒馬已經在全國14個城市開出64家門店，小象生鮮目前也已經走出北京，在華東地區加速佈局。
對此王笑松的看法是：“我認為零售是長跑，一定不是短跑，最終比拼的還是內功。如果一個門店開出去，不能給用戶很好的體驗，商品品質也不符合預期，這樣的店能持久嗎？我也希望儘可能快，但如果質量達不到我們的要求就寧願稍微慢一點。在速度和質量的抉擇上，我們優先選擇質量。”
王笑松反覆強調7FRESH的目標是做“品質零售”，一家真正讓用戶放心的、毫不猶豫購買的零售門店。
這種思路其實跟自營起家的京東商城一脈相承。京東當年就是靠著“正品”、“注重用戶體驗”的特點逐漸構築起自己的競爭壁壘，其實從商業基因來說，京東還是認為品質為王，讓用戶信賴才是王道。這種思路延續到7FRESH，就成了有所為，有所不為。
但是，《零售老闆內參》APP（微信ID：lslb168）需要進一步思考的是，這樣的思路真的適合目前正在劇烈變革的零售行業嗎？這種對速度的“剋制”真的不會被競爭對手們拋棄嗎？
在過去一段時間，京東正在錯過一些機會。社交電商就是一例。其實，在拼多多崛起之前，京東就有嘗試“拼團”業務，但這項業務始終沒能被髮揚光大，只被京東看做是“食之無味、棄之可惜”的邊緣業務。
很大一部分原因是出於劉強東本人對社交電商的質疑。即使在今年6月，劉強東接受央視財經頻道專訪時仍表示，社交電商最大的問題就是有大量假貨充斥，便宜其實沒有什麼好貨，天上永遠掉不下餡餅，零售靠的還是品牌品質。
但隨著拼多多成功上市，並且估值達到240億美元時，京東開始認真反思社交電商的內涵，最後發現，像拼多多這樣的社交電商平臺，核心優勢並不是“9.9一起拼”，而在於快速下沉三四線城市，這是京東模式很想做但一直沒有做成功的事情。
此時的京東緊急打造起了社交電商平臺“京東拼購”，但京東本身是以3C電器類商品起家，低價商品的供應鏈無疑還是一塊短板。目前，京東拼購80%的商戶還是來自京東商城，獨立招商來的商戶佔比並不高，且用戶依然是年輕人居多，中老年用戶的佔比較低。
京東能否在社交電商領域抓住機遇擴大自己的商業版圖？目前來看，不能說沒有可能，但挑戰還是比較大的。
在7FRESH項目上，京東依然把品質放在第一位，單店模型沒有走通，不會輕易進行規模複製。
7FRESH甚至並不刻意追求線上訂單，在支付環節也採用開放態度，並不強制用戶使用APP付款。邏輯很簡單——如果用戶認可門店和商品，且有線上購買的需求，就一定會自行下載APP。
但這種做法的弊端就是，7FRESH的會員數沒有像盒馬鮮生一樣呈現爆發性增長。根據盒馬鮮生公佈的最新數據，盒馬會員數已經超過1000萬，這1000萬的會員無疑是盒馬線上訂單的重要保證。
雖然對於用戶來說，被商戶強制裝載APP影響體驗，但站在商戶一端，這樣的動作影響是長遠的，至少到目前為止，還沒有哪家新零售門店能達到與盒馬相媲美的線上單量與會員數，而把線下用戶轉化到線上，對於電商平臺的重要性不言而喻。
因此，不管從開店速度上，還是線上單量上，京東是否是太執著於品質和用戶體驗，而在喪失一些競爭優勢？因為如拼多多這樣的平臺，短期內已經攫取了絕大部分的中老年用戶群體，如果接下來能嚴格把控商品品質，不排除能夠贏得中產階級的青睞。近日，網易嚴選被曝在拼多多上開出旗艦店就在行業內引發了不小的震動。
或許，京東也在經歷著一些矛盾和掙扎，一邊是堅信品質零售才能走得長遠 ，另一方面卻眼看著同行野蠻生長，春風得意。從不看重社交電商到發力“京東拼購”就能看出，京東的焦慮其實一直都在，而這種焦慮對7FRESH是鞭策也是警醒。
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