以平安銀行為主軸，平安集團一場浩浩蕩蕩的財富管理板塊大變陣，落地速度快得令人驚訝。證券時報記者近日獲悉，有著“一流財富團隊”讚譽的平安信託直銷團隊去向已經明確。
截至10月11日，平安信託直銷團隊已有約1200人轉簽到平安銀行，內勤換籤率近100%、外勤換籤率約90%——這是平安銀行董事長謝永林10月12日在平安集團開放日上透露的私行整合進度。
據瞭解，平安銀行未來或將採取三種模式開展財富管理業務：一是分支行模式，即傳統模式；二是理財顧問+壽險業務員轉介模式；三是直營業務。且三種模式之間將“互相PK”。
三大模式PK
為了確保私人銀行板塊重組走上快車道，近期，平安銀行對內和其他相關集團成員不斷在開會。
“我們最近做了重組，把平安銀行作為集團高淨值客戶的主要經營陣地。未來零售最重要的工作就是把私人銀行和財富管理做起來，包括設計產品的供應、營銷的策略、如何跟壽險聯動等商業模式。”謝永林在開放日上說。
在他的描述中，平安銀行未來或將採取三個模式開展財富管理業務：一是分支行模式，即傳統模式；二是理財顧問+壽險業務員轉介模式；三是直營業務。
“三個模式PK，我們要強化的是產品供應能力，整個集團都圍繞私人銀行或財富管理供應資產或產品。”謝永林強調。
從傳出消息，到上述動作的完成，尚不到兩個月時間。另據記者瞭解，就在開放日前一天，平安銀行的財富管理改革方案都還在不斷商榷、完善，且對內保密。
值得注意的是，最終公佈的三種模式與記者此前掌握的信息略有不同。記者上週初從平安銀行內部人士處獲知的信息是：各設KPI指標讓三種模式PK，但三種模式為分支行、直銷和線上。
一名參與了財富管理改革方案探討的內部人士告訴記者，“線上模式的重點就是利用好平安代理人渠道。”
“具體方案尚待討論，目前只是有了大致方向。馬明哲的思路是組建一支線上銷售服務團隊，服務好壽險代理人，促成產品銷售規模大增。線上模式是‘不走尋常路’，因為他認為業務線上化以及數據分析驅動是未來的趨勢。”該內部人士向記者透露。
如果這確屬馬明哲的考慮，那意味著，他的邏輯其實是對現有“理財顧問+壽險業務員轉介模式”的理想昇華——他認為業務轉介將來應該大量發生在線上。
不過，不論是公開還是私下，平安銀行均未對上述三項業務模式作出過多解釋。
當然，正如謝永林所言：三大模式會“互相PK”，但不一定是此消彼長的關係，也可能是適者共存。
動靜很大 阻力不大
“我們都是直到看了新聞報道，才知道是三種模式‘互相PK’。上層是出於何種考慮，我們也不清楚。但平安的執行力是很強的，說幹就幹那種。”平安銀行一名零售條線中層管理人士告訴記者。
這大概也能說明，為什麼在不足兩個月的時間內，平安信託直銷團隊轉簽到銀行就已經實現了內勤換籤率近100%、外勤換籤率約90%。上述平安銀行零售條線中層管理人士對記者直言，“看起來動靜很大，但阻力根本不大。”
“換籤到下午六點結束（10月11日），不想到銀行來的我不要了。最終轉過來1200多人，其中業務隊伍700人、管理隊伍500人，就是做系統的、做產品的。”謝永林在發佈會上透露。
這樣的快速決斷同樣發生在此前謝永林推進平安銀行OMO（線上線下新零售模式）之時，“我們把原來銀行的三個APP（信用卡APP、口袋銀行APP、橙子APP）整合成一個APP，叫口袋銀行。整合過程中內部還是有不同聲音的，我大概用了一分鐘做決策，誰不願意拉倒，照樣推進，就這麼辦。”謝永林說。
可以預見的是，隨著自上而下的強勢推進，平安銀行會很快成為平安集團高淨值客戶的主要經營陣地，乃至整個財富管理業務中樞。
事實上，平安銀行零售業務已經在極大地吸收集團資源。另據謝永林透露，該行今年新增的零售資產管理規模（AUM）40%來自於集團渠道；新增信用卡去年高峰時候50%以上來自於壽險渠道：信用貸款發放從15%佔比提升到目前的40%；集團渠道的客戶質量比平安銀行自營客戶的質量還高，例如，前者的信用卡延遲率比後者低20個BP。
在大刀闊斧的改革過後，銀行反哺集團財富管理業務計日可期。
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