摘要：易海開過生鮮門店，由於經營不善倒閉了，之後轉型做生鮮配送。九洲昌隆成立至今三年，在沒資金、沒人脈的窘迫條件下，仍能實現每年業績翻番，真的很不容易。過去的三年可以用摸著石頭過河來形容，一邊踩坑一邊總結經驗，現把這些寶貴的實踐經驗分享給大家，希望能幫到想要在這個行業創業的同行們。
四川九洲昌隆總經理易海在【星火燎原】第二站——成都站，分享了他從創立九洲昌隆走過的心歷路程和總結的一些經驗，希望對想要在生鮮配送行業創業或者已經在做的同行有所幫助。
以下內容是易總的口述：
今天這個分享還是比較慚愧的，九洲昌隆做生鮮配送只有兩三年時間，做得也不大。作為生鮮從業者，我們也做了一些總結，今天就做一個簡單的分享。
初創公司的步履艱難
九洲昌隆是2015年6月23日成立的，之前我們是開生鮮門店的，但經營不善倒閉了。之後轉型做生鮮配送，當時我和我的合夥人王興，拿著轉讓門店和剩餘的流動資金一共10萬元，沒有倉庫，只有一臺秤和一輛四手的麵包車，現在還在用。
16年我們產值做到800萬，20個員工；17年我們產值是1800萬，40個員工；今年我們的產值會達到3500萬，員工超過60人。當然單從3500萬的產值來說，在這個行業並不算高。但是我們從事的是企事業單位食堂的食材配送，在這個領域，前期必須要有人脈。做到8000萬到一個億的公司，他們自己是有一定的關係的，並且擁有非常雄厚的資金儲備。因為這個行業賬期長，押款多，如果沒有資金支持，發展是非常受限制的。我們在沒有資金，沒有關係的情況下，能夠保持三年每年翻一番的速度發展，我覺得還是很不容易的。
當然能夠做到今天這個小小的成績，是因為快速發展是我們迫切的願望。我們始終把公司定位為創業公司，把這份工作定義為自己的事業。配送行業其實大部分是掙錢的，別人掙了錢之後買房、買車，但我們公司創立三年了，錢也掙了幾百萬，但三年來我們沒用過一分錢。別人每天在遊山玩水，我們現在還是保持著每週15*6的工作狀態，早上5點起，中午休息2個小時，晚上開完會回到家12點，3年都是這麼堅持過來的。我們不是單純的想掙點錢，公司還年輕，團隊也還年輕，我們的路還長，存在無限的可能性。今天給大家分享的也是生鮮配送行業，從我自身的一些認知和經驗來分析。
現在大家都覺得生鮮行業是個坑，14-16年成立了不計其數的生鮮配送公司。為什麼大家覺得這是個坑呢？最直觀的感受就是這個行業虧錢，還有就是捱罵。我記憶最深刻的就是楊威（觀麥董事長）說到那句“一邊虧錢一邊捱罵”。
如何解決三個大“坑”
主要有這三個坑：第一個就是虧股東的錢，特別是一些完全走互聯網模式的配送公司，能夠實現盈利的屈指可數，據統計不超過1%。第二個坑就是挨客戶罵，非標準化的商品送過去經常容易出現問題，客戶體驗非常差，就會捱罵。第三受員工氣，主要體現在招人難、培養難、留人更難。
1、資金問題
首先談到虧損問題，有些前期戰術上的虧損是有必要的，不管是前期通過自己造血，還是找投資，最終還是要解決錢的問題，有了資金才能持續發展。解決錢的問題有三個渠道：
一就是找投資人。九洲昌隆到目前為止還沒找過一筆投資，在外面有些借款，但大部分靠自我的造血能力來維持公司的發展。在14-15年找投資還是比較容易的，那時候太過於資本化，尤其是針對生鮮行業，那時候大家都在說搶佔市場，搶佔行業，但搶佔到今天，能夠融資的只有美菜這種行業巨頭。對於我們這種處於行業中下游的公司想要談融資很難。
第二個就是自我造血。先要實現短時間內的自我造血。我建議選好一個細分領域，可以從商品品類來細分，現在確實冒出很多通過單品來盈利的公司。做單品難度會低一點，投資的成本也會降低很多。也可以按客戶的類別來分，分為B端和C端。B端又可以分大B、小B，像企事業單位就是大B客戶，做餐飲類的像美菜做的就是小B客戶。小B客戶又可以往下細分，火鍋店、日料、西餐等等。如果我們能夠深入到具體的細分領域，盈利的可能性要大很多。對於我們這種小型創業模式，利用有限的資金和精力，通過細分，減少投入，縮短週轉週期，爭取早日盈利，這是給大家的一個建議。
第三就是初始成本。很多新創立的公司，開始都會考慮是不是要一個寬敞，高大上，各方面條件非常牛逼，讓客戶來了之後感覺非常好的倉庫，以及擁有自己的冷鏈物流車隊，甚至有人說要往上游發展，開拓自己的種植基地。有這些想法的人不在少數。成都白家市場大家應該清楚，一個小小的門面。我瞭解到他們最好的配送公司一年可以做五六千萬。
所以我建議大家在沒什麼業務的時候不要做過多的投資。我見過很多過早過多投入這些硬件的公司倒閉了，但沒有見過誰因為場地條件差倒閉的。 前期應該減少一切非業務類的投入。我們現在在天府三街做了個600平的場地，硬件投入了二三十萬，但是我們發現新談的客戶能夠實地到公司考察的不超過15%。我們必須要思考，而不是把過多的資源浪費到現在不是特別急切需要的地方。保證足夠盈利的情況下再去逐步的建設，而不是前期就往裡面砸錢，之後要做多少年的業務，要做多大的企業才能夠彌補之前的投入？
2、運營問題
運營難帶來的後果就是客戶的體驗差，老是出問題，捱罵就成為不可避免的。從商品到我們內部運營流程、最後配送到客戶手中，從這三個環節來看。生鮮產品的特點就是非標準化與時效性，像目前這個行業之所以沒有被完全互聯網化，最根本的緣由就是生鮮產品是非標準化的，沒辦法像標準化的產品來運營。產品的一個輸出源是在產地，要想解決產品的標準化那它就要規模化、品牌化，這就需要從產地入手，但我們做生鮮食材流通這個環節，千萬不要輕易去碰上游的東西，這不是我們目前該做。上游裡面的坑、導入週期、投入的資金，所要解決的問題可能會更多。
第一、運營IT化
產品採購回來之後的運營管控，是我們現在所有工作最核心的地方，這塊給大家一個實踐的建議就是我們一定要運用系統。關於運用系統，要想做大IT化是必由之路。我瞭解的成都做得比較大的企業對IT技術都有需求，甚至一些創業公司想要快速發展對系統需求也同樣的迫切。想象一下做到一億產值還是純人工、管家婆，這種來運營，能運營的過來嗎？
提前進入IT化可降低後期落地成本。我們的一個同行在重慶做的比較大，一年產值1.3億，買了觀麥的系統，現在要用，但是實施落地比較難，這真不是觀麥系統的原因，而是他目前的團隊對系統牴觸，因為用系統肯定會涉及運營流程的改變。現在的落地成本太高了，不是說花幾萬塊錢買個系統就能實現IT化運營。包括我們在用這個系統也同樣面臨這個壓力，採購平時拿著一張紙一支筆就可以採購，現在為什麼要用手機工作，他覺得不適應，帶著一種牴觸情緒。當然我們還好，公司還不大，但是公司大了之後所面臨的問題就會更加嚴重。
第二、數據分析
信息數據流是重要的參數和指標。行業毛利潤可以做到20%以上，高多少低多少還是要根據市場行情來決定的。這段時間豬肉在猛漲，我們的利潤會相應的下滑兩三個點，商品價格比較低，我們的利潤就會高一點。行業的純利潤據說做的比較好的公司望家歡可以做十個點以上。九洲昌隆現在投入還是比較大的，現在的純利潤能夠做到8個點，有些做得比較大但內部運營做得不太好的同行，有才做到4個點的。當做了一個億之後，業績的增長是有限的，所以要提高公司的純利潤，如果沒有這些數據，就無從下手。
單純用財務軟件來做，可能會把財務累死而且算的不準確。當然我不說觀麥系統能夠保證百分之百的準確，但對我們的運營工作能夠提供一些指標，現在每天反饋哪家客戶的毛利潤低於20%，哪個商品的毛利潤低於20%，就可以從整個運營流程中找原因。這方面數據打通，對實際的運營工作提供了非常大的幫助，不然老闆只知道賺錢了或虧錢了，但具體是哪個客戶哪個商品賺或虧，是不知道的。
第三、建章立制
建章立制。這個行業的流程管控各方面確實非常難做，不沉下心來建立公司自己的規章制度，到後面的落入轉出很難。我們也經歷了這麼多過程，目前除了業務，80%以上的工作都是放在了內部運營管控。
如何建章立制呢？第一是借鑑，做得好的企業的規章制度可以借鑑但是不能照搬，一些好的東西要匹配自身的情況進行借鑑。但最主要還是自己研發，公司不斷在變化，做一千萬和做兩千萬，規章制度是不停在修改的。第二是要抓重點，行業涉及的東西很細，我們有一段時間陷入這樣一個誤區，是不是每一個東西都要歸類的特別仔細，不是我們制定不出來，而是員工吸收是有限的，管理成本也會很高，大部分的時間都是在監督員工。第三是通俗易懂，這個行業大部分從業人員的文化水平不高，
儘可能用通俗易懂的表達。這一塊望家歡做的比較好，編了一些順口溜，員工只需要把打油詩，順口溜記下來就清楚自己工作的主要方向。
第四、管控加激勵
很多現金採購，員工拿著錢到市場去採購。採購的時候會有一些零頭，我自己採購就會要求老闆抹零，下面的採購我也要求他們這樣，必須抹零。抹零要匹配相應的管理制度，第一名獎勵幾百，最後一名要罰款。現在採購員抹零一個月可以節省好幾千。 當然也有些讓自己比較痛苦的，管理之後員工負面情緒非常大，管理的目的不是要把員工管死不犯錯而是怎麼激發他的主動性，讓他主動積極的去做。我的建議是做一個基礎的管理，更多的管理策略和方向是放在激勵上。
商品送到客戶那裡肯定還是會出問題，這時候出的問題不大，但是也要處理。送過去的菜葉子不是太新鮮，遞一支菸和師傅聊兩句，問題就解決了。如果關係不好，那就重新換，退了還要反饋給上級領導，說這家供應商的菜不行。做傳統的食材配送一定是產品第一，然後要重視客體關係，甚至要轉變配送員職能。我們有十幾臺車，十幾個配送員，80%以上是自己的員工，外聘的不超過20%，物流司機扮演的角色是把貨送到就行，我們自己的員工是把貨送到以後還要了解廚師的需求，甚至有時候要幫助廚師削一下菜，就是為了增進他和廚師的一個關係。可大可小的售後問題，廚師在不違反原則的情況下願意甚至主動去幫我們處理。
第五、產品+服務
增加與客戶的粘性，最主要是提供增值服務。食堂食材配送這一塊，年做2個億的大公司和周邊市場騎個三輪車送菜的商品上沒有什麼本質的區別。在商品同質化十分嚴重的情況下，適當地切入增值服務，提高客戶的粘性。讓客戶覺得我們在產品之外還產生了其他價值。這塊我們主要做的是對客戶食材、食譜的研發，每個月一次免費的食堂消毒，工作人員穿著整齊的消毒服裝，門口圍一個圍欄，上面寫著清潔消毒中，請勿入內，讓別人感覺你很專業，該拍照的拍照，拍完照發到群裡面，發到領導那裡，領導覺得不錯挺專業，這是對領導層面實際帶來的一個價值。說白了這個清潔消毒就是幫廚師搞衛生，炒菜的廚師最不願意的就是搞衛生，尤其是面對油汙特別嚴重的地方，對廚師也是相應的價值，這一塊兒成本也不高。我們的分揀人員兼任清潔消毒，做一個廚房給10塊錢，大一點的給20塊錢，打掃一個廚房成本不超過100塊錢，一個客戶一個月投入一百塊錢所產生的價值是遠遠超過這一百塊錢的。
整個運營工作以客戶反饋的意見來作為運營工作的起點，我們現在每天要做的一個事情，每天必須開會。甚至到晚上十點鐘還在開，開會的內容就是把今天客戶反饋的意見收集起來，客戶今天反饋的質量問題多少件，數量問題多少件，然後貨不對款問題多少件，這麼多件問題分別是哪個部門出的問題，
這塊工作圍繞的重心還是以客戶反饋的意見為主，內部運營千萬不能自嗨，而是要以客戶為中心，讓客戶的意見來給運營工作提供很多指導意見。
3、人才問題
受員工的氣，招人難、培養難、用人難。
招人難，這個行業尤其是基礎的工種是弱價值的，賣菜是一個沒辦法把價值發揮很大的一個行業。對口人才稀缺，比如說做物流，可以從順豐、申通等物流大公司找到和自己匹配的人才。但是我們這一塊能夠挖到的人才很少，我們在想挖美菜、望家歡的人，他們可能還想要挖我們的人。
培養難，培養人才太難了，讓他實施把事做好還行，上升到管理層面，自身的知識儲備制約了他管理方面的發揮。
留人難，這一塊我瞭解過很多公司，大家面臨同樣的問題就是留人難，尤其是創業型公司。當然我也瞭解過成都很多做的比較大的公司，做到一兩個億有幾十家客戶甚至一百多家客戶，員工的工資給的還不高，相對員工的流失率要低很多。原因是員工的工作相對還是比較輕鬆，很多公司甚至還有專屬員工的棋牌室。我們是不敢想象的，我們基本上是做不到這一塊的，確實面臨工作特別繁瑣，壓力也特別大這樣的問題。
我們的解決辦法是首先提出一個願景，從創業之初，公司發展越來越大的時候，下面的員工對公司的願景對公司文化價值觀的認同度越來越少，是對文化一種無形的消耗。當然我們前期在這一塊做得特別好，作為老闆我比較拼，當有十個人的時候，這十個人都很拼。希望找到和我們一起願意把這個行業做好做大的一些人。
其次是價值觀，我們之前也吃過這樣的虧，個人能力很強，但是在價值觀這一塊不匹配，產生的危害是很大的。投靠到別的公司，把之前所有運營當中積累的經驗成果毫無保留的全部照搬過去，對公司的危害是非常大的。
之後是培養機制和分配機制，這一塊是個系統，我們要解決整個人才問題，要把整套體系搭建完整之後，讓肯幹的人才得到更多的收益。我們現在正在做後面的分配機制和培養機制，我願意花8000到10000塊錢，專門請一個HR，就是必須建立好培養和分配機制。如果做不出來，會嚴重製約公司發展。這個錢必須要投，一兩年之後你會覺得這個錢花的值，因為任何行業公司間的競爭最終是人才間的競爭，不管現在的商業模式多麼先進，背後匹配了多少資金，多少資源，最後拼的還是團隊，拼的是團隊的執行力，認清這個方向，現在就要重視人才團隊的建設，這塊是我們戰略規劃當中最重要的一個投資。
最後我想給大家說句話，“善戰者，無智名，無勇功”，這是來自孫子兵法的一句話。這句話的解釋是真正善於作戰的人，沒有人誇他有先見之明，沒有人誇他用兵神勇。所以他的獲勝在於舉措得當，沒有錯誤。好比孫子，他作戰的時候遵循了一個作戰的邏輯，這個事本來就應該這樣做，這場戰本來就應該這樣打，然後按照這樣常規基礎的邏輯一個理論把這場仗打贏了，這就是我應該做的事。
同樣如此，我認為我們這個行業，也應該這樣做，不要動不動你就想搞反美菜，扳倒宋小菜，你自己的團隊能力，背後匹配的一個資源多少掂量一下，反正我還是有這個自知之明的，我能做到多少呢，在目前生鮮配送這個行業，我們還是做好我們該做的事，儘可能的避免一些坑，解決好公司內部的一些問題，我覺得掙錢還是有可能的，至於後面的事情，我們耐心一點、堅持初心不動搖，五年十年後誰主沉浮？
申請免費試用系統請戳我留言
以上是易總在“星火燎原——成都站”的精彩演講。
10月11-12日的“星火燎原——昆明站”活動正在火熱報名中。本次的考察企業是雲南速鮮商貿有限公司。雲南速鮮的主營業務為生鮮配送和社區生鮮連鎖超市，目前年營業額實現7000萬。想跟速鮮面對面交流請戳下圖 ☟ ☟ ☟
閱讀更多 觀麥 的文章
