作者 | 王曄倞
每個季度末，我都會抽出一週的時間與團隊核心人員逐一談心，一來幫助他們舒緩下疲勞的情緒，二來給大夥創造一個吐槽的環境。
在以往的談話中，我會有意識地避免總結與回憶，多聊一些與暢想未來相關的話題，為什麼呢？因為時間是無法逆轉的，過去就是過去了，與其強忍尷尬回憶過去，不如試著暢想未來，讓氣氛變得更輕鬆——至少這種方式使得整個談話過程笑聲變多了，苦瓜臉變少了。
今天在與某架構師談話中，他的某些觀點卻讓我感到有些意外。為什麼呢？我們都聊了些什麼？
非要系統出故障了才想著架構升級？
我整理了他的內容，大致是覺得系統架構升級的驅動力多半來自於故障，比如2012年11月11日，各大電商風雲大戰，淘寶網和京東網雖做足準備，但還是由於流量太大導致服務器癱瘓。回望自己，雖說會做一些高可用測試，也確實能在測試階段發現大量性能、高可用的潛在問題，但基本都浮於表面，“我說的不對嗎？還記得半年前的機房遷移嗎？做足準備了吧，那為什麼結果還是被衝了個七零八落呢？”
他接著說，說完技術，再來說說人，由於 “客觀原因”，“我們的架構師在高可用，在分佈式，甚至在自動化方面都缺乏經驗”，除非高薪聘請大咖加入，想要通過自身規劃得到穩定、高效的技術架構，幾乎沒有可能。
這番話很實在，也很直接，讓我當場有些措手不及。
仔細想想，有這樣想法的架構師或程序員不在少數。他們堅信自己系統升級的必要性來源於是否出現故障，只要認真且較真的抓住這次機會、修復它、搞定它、讓它下次不再發生，我就是棒棒噠。至於那些還未發生的，就是不存在的，既然不存在，我怎麼能知道？靠瞎猜嗎？
不僅如此，他們始終相信，我沒經驗，就沒法開展，至於什麼未來規劃，更是無稽之談。也許這是遮掩自己的不足，找準時機展露自己是救世主的一種另類方式，但事實證明他們把自己定義為一名消防隊員，而不願意成為一名規劃者。
有人說了，架構的發展多半來自於業務的需要，現在業務放緩，現有架構也滿足當前需求，那我還需要主動規劃嗎？我覺得，不僅需要，而且要加大投入，為什麼呢？
我覺得，將產線發生故障作為架構升級驅動力的想法純屬鴕鳥思維，有些故障會導致業務一擊斃命，還有然後嗎？再說了，一般考驗系統架構的最好方式是大流量，而有意思的是，流量這東西不僅不好預估，而且不確定性極強。為了應對這樣的場景，所以我們常會聽到架構師說，“我這東東是帶自動擴展的，可大可小，可根據流量快速的自動調整。” 聽上去真棒，但當真的 “狼來了"，需要你在產線施展神通之時，咋啞火了呢？仔細一查，原來同時擴展小於十個節點沒問題，大於十個節點就觸發了某BUG，其他都測了呀，就差這個場景沒想到呀，你能怪他沒好好測試嗎？
所以，請收起那些可笑的想法，將明確的目標與實施路徑寫入規劃，耗費上千次討論，廢棄數套環境，奉獻半生精力，去執行，去折騰。
在宏觀經濟與金融監管風雲突變的客觀環境下，我們如何進行技術架構規劃呢？
尋找目標企業，不恥下問，關注細節
常聽見某某人自誇，說自己認識這個，有哪個人的微信，這能證明啥？最多能證明你的社交能力強，人脈廣泛，所交流的技術話題也多半偏向頂層設計，或概念構思，對實質性規劃沒什麼太大幫助。
我所採取的是，將目標分拆為不同技術類型，比如分佈式中間件、持續集成與交付、DevOPS等，利用這些人脈關係，尋找行業內不同的目標企業進行學習。比如阿里的中間件團隊，攜程的持續集成與交付，帶領小夥伴們登門拜訪，不恥下問，關注他們的發展歷程、技術選型及用人標準等細節。
每次都有收穫，每次都會得到啟發，今年許多版本的迭代均得益於這項方式。
構建適合自己的非功能性測試套路
按之前的方式，是否可以把某某年度的OKR定義成 “必須達成A系統P0級事故3次，並導致10臺以上服務節點宕機。”為啥這麼定？邏輯很簡單啊，事故級別越高，服務節點宕機數越多，架構設計的驅動力越大呀，哦耶！
如果技術負責人的腦子沒被驢踢的話，不可能這樣設定OKR，那該怎麼解決這個矛盾呢？
我所採取的是，建設隨機破壞性故障演練系統，並制定模擬性場景演練，比如拔網線、丟包、I/O不規則波動、消息阻塞等，由於曾寫過一篇有關 隨機故障測試系統 的文章，在這裡就不詳細介紹了。
當然，這些看似簡單的思路，想要做到，並非易事，畢竟扯淡總是容易的，刷新認知才是最難的。
作者：王曄倞，18年IT從業經驗，現任職好買財富平臺架構部技術總監，負責好買中間件及平臺化的研發及運營，團隊管理和實施重大技術決策。曾任大智慧測試總監，在2年內帶領團隊自研了“大智慧雲測試平臺”，通過平臺化將金融數據服務業務從瀑布式逐漸轉型為DevOps。
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