陳春花：做到前40%，才能活下來

精華筆記·組織管理

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筆記君邀你，閱讀前先思考：

筆記俠6月推送了《陳春花：管理無效的原因，是忽略了人》一文，文章詳細介紹了管理整體論的 7 大原理，引起學界和廣大企業界實踐者的廣泛關注和高度讚譽。

陳春花老師在文章的第3個原理中說，成本是一個價值犧牲，是讓價值犧牲有意義還是讓價值犧牲無意義，這是企業自己可以決定的。

成本作為衡量企業管理水平的關鍵元素，成本能力作為實現企業經營績效的基礎保障，令成本備受關注。

因此，陳春花老師認為，內部的成本能力決定了企業能否活下來，企業要高度關注成本這個元素，要學會讓企業成本具有競爭力。

企業要高度關注「成本」這個元素。

有兩個理由。

一是，做所有的經營都要依賴於投入。

二是，能否在這個行業中有相對優勢，很大程度上拼的是成本。

一、超過平均增長能活下來的企業

主要靠內部的成本能力

在經濟學中，企業數量和時間軸之間的關係，大概分成四段。

也就是任何一個行業都會經過四個階段。

第一個是創始階段。比如整個互聯網行業是在創始階段，在創始階段，企業的數量一直往上漲。

漲到一定數量，這個行業進入第二個階段，即規模化階段。這個行業漲到一個基本的規模就不漲了，企業的數量達到百分之百。

當企業數量百分之百之後，市場中就會出現兩個現象：

1.惡性價格競爭。

2.寡頭出現。

再往後就有 20% 的企業要被淘汰，這個行業開始往下走。這一段叫做集中。

這時又有 20% 的企業被淘汰，開始更加集中，到最後的階段叫均衡。

在這個階段最大的特點是，行業趨於理性，不再有價格戰，行業遊戲規則重新制定，每個人都開始關注品牌，行業開始合作。

這四個階段是行業的發展階段，無論做哪行都會經歷這四個階段。

一個行業到最後會淘汰 60% 的企業，你要做的事就是留在 40% 裡，所以你的增長要超過行業平均水準。

舉個例子，有一個企業家和我說，他的企業去年增長率非常高，有 60%，我沒有表揚他，我接著問他行業平均增長是多少？

他愣了，他查完後發現行業平均增長 68%。這時，他的 60% 就沒有意義。所以我們能保持在 40% 裡的標準就是增長超過平均水準。

不用非要做第一，你可以做得從容一點，如果非要做第一、第二、前五、前十，你會做得很焦慮，有時就會犯錯，錯了可能就會失去機會。

你在前 40% 其實就可以。

這 40% 超過平均增長能活下來的企業，主要靠的就是內部的成本能力。當這個行業達到飽和狀態，全行業就會開始降價，這是它的基本邏輯。

行業的價格衰減，在戰略上是一個非常大的挑戰，因為降價只是一個決定，降成本必須是一個能力，這兩者之間差異非常大，降成本一定比降價難很多。

我一般不提倡輕易降價，因為價格是檢驗顧客和你之間關係最重要的標誌。他是否真需要你，價格是標誌。

一個特別厲害的企業核心是兩邊破，要麼破最高價格、要麼破最低價格。破最高價的那個一定對顧客價值很有信心，破最低價格的企業對自己成本很有信心。

在兩邊哪一邊破價格的都是在經營上有主導權、最厲害的那個企業。

二、做戰略規劃

1.行業全週期的時間軸變短

今天，行業成熟度的時間軸在變短，以前每個階段都是 8 年，一個行業從初創到成熟大概要經過 30 年。

以前我們常常會講兩個「30」概念，一是企業活過 30 年很重要，說明你經過一個行業的完整週期。

二是你的公司市場份額超過 30% 很重要，說明你一定在集中度最高的位置上，達到兩個「30」，你的企業就是經過行業全週期市場份額絕對領先的。

現在變了，互聯網技術讓行業全週期的時間變短。每個階段幾乎只有三年，現在一個行業全週期只有十年左右的時間。

我們好不容易進來準備努力做，卻發現行業整個週期過完了，那個最強的人出現了，其他人已經沒機會了，這是一個很大的挑戰。

我幫很多公司做戰略，以前我們做戰略的時間軸可以做五年，現在最長只能做三年，最合適的是兩年，因為現在行業全週期時間只有十年。

如果你在那種替代性技術特別高的行業裡全週期連十年都沒有，只有五年。比如手機，五年大概一個行業週期就過去了。

為什麼手機行業的新興企業替代速度如此之快，幾年就會出現一個很厲害的手機企業，原因就在這。

行業全週期的時間軸變短，整個行業迭代的速度變快，這是第一個要注意的變化。

2.拼綜合成本的能力要求更高。

就像今天我們看一些手機廠商，它的手機的確做得非常好，但還看不到盈利，說明綜合成本能力還不夠。

如果這個行業繼續這麼走下去，再出兩年就會發現有人一定會被淘汰。

三、成本的本質，是一種價值的犧牲

成本，是一種價值的犧牲。當你考慮整個公司成本時，不要想這是錢、這是投入，一定要記住這是最重要的價值，損耗越多價值損耗越大。

它本身就是整個商品價值的構成部分。

我對成本非常敏感，最敏感的一個成本是時間成本。有人問我為什麼可以做那麼多事？是因為我對時間成本的尊重程度超過了其他。

在成本上，如果沒有一個很好的設計，犧牲的其實是價值。

比如，創業企業不需要有管理結構，因為那是巨大的管理成本，這個成本沒有價值。但如果規模到了 100 億，還沒有結構，企業可能就沒人去做未來的事。

那個結構不是做管理的，而是做價值分配的。

必須有一個結構跟現在的業績沒關係，跟未來的業績有關係，一定要有一個結構跟績效沒關係，跟可控性有關係。

你是犧牲價值還是創造價值，這就叫成本習慣。

放在員工和顧客身上的投入，在成本上都是有意義的價值犧牲，但放在其他地方可能就無意義。

四、沒有最低成本，只有合理成本

如果成本在本質上是一個商品價值的構成部分，就不該有最低成本，而必須是一個合理的成本。為什麼不能有最低成本？三個原因：

成本沒有最低，只有合理。什麼才叫合理成本？這不好回答，但可以給三個建議：

1.能讓大家感知到企業的投入。

2.能做比較的成本基本合理。

3.能以質量做基準的成本也合理。

符合這三個標準，我們會認為都是合理的成本。

五、如何讓企業成本具有競爭力？

合理不是最重要的，最重要的是成本必須有競爭力。如何讓成本合理又有競爭力？

1.產品和服務符合顧客的期望

合理有競爭力的成本最核心的表現是產品和服務符合顧客的期望。

顧客期望是一個管理過程，是一個溝通過程，也是一個達成共識的過程。

很多時候中國企業在犯一個錯誤，就是把顧客的期望拉得太高，沒有管理顧客期望。有競爭力的合理成本就是不斷管理顧客期望。

原來家電業做得最多的叫終身維護，這絕對是錯的。

這就是為什麼整個家電行業走到現在變得非常被動，因為所有家電企業在服務承諾上的投入成本遠大過產品研發，二三十年過後競爭力不夠。

這就是做具有競爭力的成本時的第一件事：管理顧客期望。

2.持續改善生產力，杜絕一切浪費

我們在公司裡浪費最多的除了溝通成本，達成共識的成本，時間成本，信任成本之外，還有六種公司裡最常見的浪費。

1）老闆決策太慢。老闆很怕自己錯，該決策的時候不決策，這是非常大的浪費。

2）流程。在流程上耗的時間太多，流程做得越嚴謹浪費越大，為流程工作，不是為工作而工作。

3）開會。

4）機會成本。我們稱之為叫機會的那些部分其實是浪費，很多人說我命不好，為什麼做餐飲，沒做互聯網？

互聯網人又說互聯網替代性太高了，為什麼不去賣一碗麵？會發現問題是一樣的，選定了就去執行，不再去做其他的判斷。

5）沉沒成本。這個浪費很大，我們企業裡沉沒成本也很多。

6）非常多的制度和規定。如果想企業的成本有競爭力又合理，就要考慮兩件事。

第一，能不能把流程精簡一下，因為流程會影響到所有人。

第二，能不能把會議減掉。

管理者最重要的是管住自己，管理者就是最重要的成本，老闆是排第一的成本消耗。

還有一個好笑的浪費，是講很多廢話。我們在公司裡講了太多的道理。在公司裡要多講做法，少講道理。

這是一個比較重要的減少浪費的地方。

3.廉價勞動力無法帶來低成本

高效能員工對降成本，讓成本更有效率非常重要。但高效能員工都要求你給他高價值。至少要有高薪、高崗、高獎勵、高機會。

這決定你的成本，一定要用高效能員工。那高效能員工最大的特點是什麼？怎麼發現他是高效能員工？

1）高效能員工第一個特點：自己激勵自己。

他不太需要公司激勵，如果一個員工一開始來就和你談薪酬，這就是非高效能員工。

2）高效能員工的第二個特點：自己解決困難。

他自己解決困難，遇到這樣的員工一定不要放走他，他會幫你節約成本。員工上面所花費的所有東西都叫有意義的價值犧牲。

4.簡單、簡單、再簡單

很多企業的管理太複雜了，有幾個特點：

1）指令不清楚。

指令不清楚就必須用制度去解決、用會議去解決、用體系去解決，要用很多東西解決，這就會變得複雜。

2）不願意建立簡單的信任。

我們總覺得信任不能建立，但管理的信任是最容易建立的，因為它只檢驗績效。

可即使這樣，我們也擔心高績效的人會不會走，或者擔心他會不會取代他的上級。這就沒辦法建立信任，使管理變複雜。

3）希望信息全流通、全對稱。

這也是為什麼老闆們特別喜歡小道消息，他總認為那個信息才是完整的。這也使管理很複雜。

5.把最佳人才擺到最靠近行動的前線

我們希望成本合理又具有競爭力，最好的方法就是讓優秀的人直接做業績。

以華為為例，華為所有人必須到業務部門才能提拔，在職能部門是不能被提拔的。

所以所有人都會跑到業務部門證明自己優秀。這樣一個提拔過程就會讓優秀的人都在創造價值，它的成本肯定就會低。

六、成本的核心是節省顧客時間

成本的核心概念是節省顧客的時間，是降低顧客的成本。成本並不是內部的事情，它實際上是顧客的成本、顧客的時間、顧客的效率。

如果能回到顧客的成本、顧客的時間、顧客的效率，就能真正理解「成本」了，所有犧牲的成本就有意義。

舉個例子，就能理解成本到底是什麼概念。

大家都認為美國西南航空是一個以成本取勝的公司，但它做的唯一一件事就是降低每一個來坐飛機的人在機場停留的時間。

所有人對飛行中的時間損耗都非常生氣，所以它用同一機型，賣票直接賣座位，不用再換登機牌，你不需要等候。

每個航班都定點走，買到下一個航班也能坐上一個航班走。它把點對點的飛行都按公共汽車的方式設計，這使它在航空公司裡脫穎而出。

豐田也一樣，豐田做得最好的是讓顧客感受到成本的優勢，讓一線員工有權利解決任何問題。

沃爾瑪來源於它的管理效率，它的管理效率解決的最主要的是和顧客之間的關係。

這些例子，就是想告訴大家，第一，我們所降低的成本不是內部成本，而是顧客成本。

成本是一種價值犧牲，但犧牲必須換來東西，就是顧客和你之間的關聯，所以降成本的核心方向是降顧客成本，不是降自己的成本。

第二，一定要節省顧客的時間，如果你能以這樣的邏輯做成本，你的經營水平就非常高了。

西南航空的成本是時間，優勢來源於時間效率。在機場佔用跑道和候機廳的時間是要付費的，它只要把這個降下來，它對顧客的所有成本就可以降下來，它的優勢就來源於此。

豐田為什麼要發揮一線員工的智慧？

它認為質量可控性是顧客最想要的，汽車最高的要求是安全，而整個汽車的質量是由一線員工做出來的，所以它的成本優勢來源於一線員工的智慧，這就是它的設計。

沃爾瑪來源於整個供應的效率，它的成本優勢來源於管理效率。

如何和陳春花老師深度鏈接？

對於很多企業管理者而言，不僅僅需要學習基礎管理理論和管理知識，還需要管理理論和管理知識可以賦能於他們的管理實踐。

但是今天很多商學教育沒有能夠有效地解決管理理論與知識如何指導企業解決實際問題。

企業學習需要學以致用，如何可以做到這一點，是需要思考的問題。

真正能指導企業管理實踐的管理課程應該有兩個重要特徵：

這樣的學習，會讓企業學習真正賦能給團隊成員；這樣的學習，才能夠讓所學的知識能夠直接運用在真實的工作問題中。

基於此，一種新的學習模式被設計出來。

其中一個設計就是「整體論領袖成長營」，另一個設計就是「管理者的50堂必修課」。

在已經完成的三期「整體論領袖成長營」中，學員們不僅僅感受到理論與實踐之間的自己對話，還感受到知識與自己內在認知的對話。

同時打開了每一個學員的認知邊界，更重要的是讓學員對於每一個知識點的把握不再停留在書本上，而是銜接在真實的工作中。

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