多年前，有幸步入了软件测试行业，也在不知不觉中逐渐对测试的一些专业思路有了自己的感受。本文我想给大家分享一下我组建测试团队、提高团队技能的一些工作方法。希望把自己在这几年时间里的一些感受与读者进行一次交流。
我主要从以下四个方面与大家进行探讨：
一、部门文化
之所以要提出部门文化，其实是有我的一些思考的。企业都有着自己的企业文化，它指引了每一个人员的前进方向。但是，企业文化不是每一个员工都能够完全吸收、领悟的，因为它的意义、精神是深远的，需要慢慢体会和融汇。部门文化相对于部门成员来说，就容易消化和理解了。在充分理解和领悟企业文化的大前提下，以企业文化为基础，提出了测试部的部门文化，她是以部门精神为思想基础，以狼性特质为行动指南的统一体。
我在刚来到这家公司的时候，就特别提到了部门精神，虽然当时测试团队只有三个人，没有现在近30人的规模，但是一个团队的精神是必不可少的，就如同一个企业不能缺少企业文化一样。因为团队是整体的概念，又有别于一般的群体，它是为一个共同的目标和为实现这个目标而走到一起的队伍。群体则可以是有相同喜好或不同兴趣的人的聚集，不需要达到某种志向形成何种意识。而我要讲的团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。
而我要说的测试部的团队精神，总结起来就是三个词：纳荣、传承、创新
●纳容
●容纳的原意：在固定的空间或范围内接受(人或事物)
●引申为部门精神（容纳变成纳容）：主动地去获取新事物或知识，并且变为自己的东西
●传承
●传递，承接，沿袭创新。一般指承接好的方面，有承上启下的意思。
●引申为部门精神：互相承接对方好的方面，共同进步和发展
●创新
●运用已知的信息，不断突破、发现或产生某种新颖、独特的新事物
●引申为部门精神：突破已知，产生新结果部门的精神用一句话来说明：每一个成员都需要主动的学习新的知识和技能，不断突破自己，推陈出新，互相帮助学习，为团队的整体利益和目标奋斗！
正是部门创建之初的这个部门精神，指引着我们团队的每一个人向前奔跑。她使我们获得了这样一种力量，它摸不着，看不见，听不到，但是我们可以用心去体会，去感悟，去深化。在一次次的项目攻关、部门合作中创造了不错的业绩。
但是，只有精神，没有行动指南是不行的，这一点我是在12年的时候确立的，我需要给大家一个行动指南，一个学习的动力。经过不断的学习和与朋友的交流，让我发现了狼，发现了现在创新型企业都有的一种气质，即狼性特质。一提到狼性，顾名思义，它会与野、残、贪、暴放在一起。自古以来它总是与几千年的孔孟中庸之道格格不入。究其原因便是中庸之道的主导精神：“循规蹈矩、忍辱负重”。数千年来，以至直到现在，这种中庸之道的封建糟粕害得我国民性保守，惰性十足，同步自封，闭关自慰。总以为自己是最好的，不善于进取拼搏，不善于向别人学习，至使我们落后其他先进国家几十年，某些方面至使落后上百年。而我要给大家说的，便是一种带有野性的狼性团队。
一个团队要发展，没有这种：贪、残、野、暴的精神是不行的。如今的时代，是一个竞争的时代，只有在竞争中才能不断发展。因此团队推崇提倡的狼性，就是要在浪尖上求生存，浪谷中图发展。
我们需要狼是因为在狼的身上具有我们常人少有的一股特质，那就是
1.勇猛强悍，结果导向
2.目标一致，同仇敌忾
3.以身作则，不计个人得失
4.生死存亡间不忘培训教育
5.为使命而战斗
正是这种狼性的特质，加上部门的精神，组成了现在的测试部门的部门文化。也正是这种文化，鼓舞着团队成员不断发展、部门不断壮大。
二、合乎发展的灰度管理
上面给大家说了一下部门文化（团队精神和狼性特质），现在就给大家描绘一下部门管理的一些方法。部门管理其实很简单，因为只要大家把部门文化融会贯通，相互信任，用什么方法管理部门，大家都会共同合作、进步，事情总是很容易的达成。当然，有个好的管理方法会让事情达到事半功倍的效果。而我所使用的，则近乎于灰度。这种方法听起来简单，但是如果使用不当，则会出现难以挽回的后果。它与授权还有一些差别，因为灰度是一种管理方法，是一个过程，而授权则是对具体任务或事件的授予执行。
既然是灰度，主要目的就是要发挥所有团队成员的自主能动性，提高管理的效率和团队成员的进步速度以及团队凝聚力，作为管理者，需要做的就是适度管控。但是，灰度管理最难的也就是适度管控，因为管控过严，就会打击成员的工作积极性，调动不起来他们的自主能动性带来的突破性创新或成果，与现在很多公司的任务分配制工作模式没有差别；但是如果管控过松，很可能由于成员的能力不够，不但调动不起来成员的自主能动性，还可能打击到成员，并导致工作跑偏或者是事情失败，而管理者也成了甩手掌柜的，离被炒鱿鱼也不远了。
正是由于以上的种种原因，我使用灰度管理时特别小心，并且不断的向相关行业的前辈或朋友学习，总结出了一种适用于本公司的灰度管理的方法。即灰度管控的原则与类型。 管控的原则：
三个不放手（总体计划不放手、总结审核不放手、关键功能不放手）
三个原理（控制趋势原理、例外原理、直接控制原理）
管控的类型：前馈控制(风险识别与防范)
现场控制(过程干预)
反馈控制(事后总结)
在上面方法的指导下，部门已经走过了n个春秋，效果还是比较显著的。对于上面提到的管控原则和类型的把控，也越来越熟练。
三、个人与企业的目标调整
在个人与企业目标的问题上，我个人比较倾向于内心的选择，因为内心的选择很大程度上决定了他对公司的忠诚度。也就是说，我在招聘员工的时候，会着重确认他自己的目标定位，如果目标定位大幅度偏离了公司目标，或者是很难与公司方向达成大体一致，后期是很难扭转的，那么这个人技术能力再强，我也是不要的。因为现在社会人才遍地有，但是能与公司共同发展的人才很少，而我的原则就是找一个可以与公司同舟共济的人才，二者缺一不可。这样做的结果，不管是对他个人，还是对公司都是有利的。
但是话又说回来了，没有任何一个人的发展目标与公司方向完全一致，怎么办？我是有一个解决办法的，就像旁边的图示一样。
我在招聘员工的时候，很重视应聘者自己的规划（当然，应聘者的专业能力也是考虑的主要因素），如果他的规划与公司方向背离（DOE区域以下），这样的应聘者我是不要的，一个是为了他好，一个是为了公司好。
把人招进来之后的整个团队建设中，则需要使用AOE区域的方法。每一个人都有自己的发展规划，可能就是绿色区域，但是一个团队要活下去，人心是不能散的，必须要有团队的凝聚力，那么，就需要调整。尽量让员工在COB区域中发展，因为只有这样，公司才会给出更多的资源和条件，也没有背离员工自己的发展区域。慢慢不断缩小OC与OA的距离，达到员工的发展规划与公司规划越来越一致的目标，这样，不仅员工发展潜力大，公司也会不断的发展壮大，因为目标是一致的，这是最主要的，目标一致，所有事情都好办。
问题就是，如何才能建设一支目标一致，凝聚力超强的团队？我的答案是让员工有适当的时间做自己喜欢或擅长的事，但是要保证做的事情对公司的发展是有利的，并且是可以传承的。如图示一样，这是整个测试部的擅长域体系规划：
每一个员工都有自己的擅长域，由于是他们擅长和喜欢的，所以干的特别起劲，也愿意加班加点完成。做出来的成果，也给公司带来了不小的效益，也提高了工作效率。因为生命有限，智慧无穷。企业最主要的任务就是开发员工的潜能。管理员工就是最大限度的调动员工的积极性，释放其潜藏的能量。让员工以极大的热情和创造力投身于自己热爱的事业之中。例如，白盒测试擅长域的同志们，研发出了自己的“自动化测试平台”，为测试、检验的自动化贡献了很大的力量，也提高了相关工作的效率；自动化测试擅长域的同志们，搭建了大型“网络模拟实训网”，能第一时间复现、组建用户现场的复杂网络环境，为解决问题赢取了时间；网络工程擅长域的同志们，编写出了很多网络疑难问题解决思路，贡献给相关人员，得到了大家的一致好评；网络安全擅长域的同志们，也给大家分享了很多网络安全和攻防方法，为公司产品的安全性提供了大量参考；……。
给员工一个发展空间，员工会还公司一个美好的未来。相信有这些擅长域的存在，整个团队、甚至是公司，会更加的团结，都会朝着OA的方向发展！
四、为每个成员搭建一个发展愿景
在测试部，每一个成员都有着自己的工作定位和发展目标，而作为部门的管理者，为每一个员工提供良好的发展愿景，并且帮助他们朝自己的方向发展，是必做的一个工作。就像图示一样，是我在12年做出来的部门成员的发展规划。
他们的发展方向也都跃然纸上。像图中所示一样，所有的技术人员都有着三个不同的发展路线，技术路线、业务路线和服务管理路线。
根据每一个人的发展规划，部门需要做的，就是尽可能的帮助他，多做与自己梦想相关的工作。例如，有人想走业务路线的行业专家，那么在分配工作的时候，就让他多做一些与行业相关的深层次的工作；有人想做技术路线的售前工作，继而成为一个合格的部门经理，那么就让他多与用户交流，多了解售前工作；……
五、结语
测试部的纳容、传承、创新的精神和狼性的特质是一种看得见、感知得到的精神气息，表现为一种文化氛围、一种精神面貌。一个好的企业，首先应是一个团队。一个团队要 有鲜明的团队精神，是一群在草原上奔跑的狼，一种积极向上、朝气蓬勃、洋溢着时代气息的精神。
在这种精神的基础上，发展着自己，也促进着企业。用灰度管理的方式鞭策每一个人不断前进，时刻保持员工与企业的发展方向不变，唤起他们对发展愿景的展望与实施，保证团队成员都能在公司的大舞台中，朝着自己的方向发展。这样达到的效果就是整个团队忠诚于企业，也忠诚于自己，他们有着超强的执行力、学习力！
●作者李龙，山东织雀信息科技有限公司负责人，织雀教育首席讲师，中国民主同盟盟员，北京人文大学云测学院院长、高工，国内软件测试“川模型”的提出者，全国大学生软件测试大赛评审委员会专家，致力于软件测试人才培养
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