许小年：著名经济学家，原中欧商学院教授，商略汇创始人
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现在企业都比较关心也比较困惑的一个问题，就是创新。创新，不仅仅是中国经济，也是很多企业今后发展，渡过目前L型难关最关键的一环。但是对于创新的理解各有不同，有的是说不创新是等死，创新是找死。有的说创新是高科技，我们又不懂高科技，我们怎么创新，等等各种各样的理解和认识都存在。
不是高科技才能创新，传统行业有更多机会
在这里给大家介绍一本老书，由彼得.德鲁克写的《创新和企业家精神》这本书，这本书应该是1990年代出版的，专门讲创新和企业家精神的，中文版是2009年翻译过来在国内出版。这本书里德鲁克系统的讲述了创新，什么是创新，创新的重要性，以及如何进行创新。这本书最大的特点就是打破了一个神话，这个神话就是只有高科技才能进行创新，德鲁克在这本书里举出了诸多的案例，说明这个理解是错误的。
在这本书里德鲁克首先指出了一个现象，揭示了一个大的趋势， 大的趋势就是在1970年代和80年代美国的经济已经彻底的从管理型经济转变为企业家经济，它的表现是什么呢？就是依靠系统化管理，依靠精细化管理的大公司在经济中的作用逐渐的降低。财富500强的公司它创造的就业在70、80年代实际上是下降的，大公司的重要性在衰落之中，而中小企业成为了创造就业的主力。中型的成长性公司它的销售和利润的增速为财富500强的3倍，速度非常快，它的发展速度远远超过财富500强。仔细分析一下这些中小型成长性的公司一半以上从事传统的制造业，一半以上在制造业，不是什么高科技。在1980年代美国最具成长性的公司中只有1/4属于高科技，3/4是服务业和传统制造业。所以德鲁克就讲，所谓创新一定要高科技，人们得到的这个观念实际上是错误的，它无法解释经济中市场上发生的这些现象。
德鲁克发现所谓的高科技行业或者高科技企业都有一种模式，这种模式是什么呢？这种模式就是闪耀登场、快速扩张、突然跌落，消失的无影无踪，高科技企业反而是这样一种状态。而创新往往发生在中型的企业，而且是在制造业，在服务业，而不在高科技行业，这是德鲁克指出当时的一种现象。
中国现在不要说工业4.0，连工业2.0都没有做到
如果今天我们在做市场调查，是不是会得出同样的结论？我不知道！我在过去两三年时间中跑了不少的企业，发现具有创新精神和创新能力的还真不是高科技企业。不需要人人都去搞大数据、云计算、工业4.0。这些企业我跑下来，感觉中国现在不要说工业4.0，连工业2.0都没有做到。
如果说工业化的话，我自己做了一个划分，我把工业2.0定义为自动化和标准化，当然这里主要指的是制造业。经济学的原理应该是不分行业、不分地域，特别是不分东方、西方。工业2.0是做自动化、标准化。看看中国现在制造业连2.0都没有做到，我参观了一家自行车厂，它的喷漆生产线居然是工人戴着口罩顶着一个帽子拿着喷枪在那儿喷。在一个开放的空气环境中，不要说工人的身体健康，对周边居民产生的污染，就是在这种开放环境中粉尘没有办法控制，湿度、温度都很难控制，喷漆质量都达不到要求。
我马上跟那个老板讲，别说4.0了，你这个2.0都没有到，赶紧这条线给改造一下，起码把它封闭起来。然后把自行车的车架挂在流水线上，一条线下去，这就是非常初级的工业自动化我们现在都没有完成。但在这样简单的加工技术的情况下，这家自行车厂照样输出欧美、日本市场，非常有竞争力，它靠的完全是人们对于环境、工作条件要求的低下，对于劳动报酬、补偿这种职业上的伤害要求的低下，才能够存在下去，就会被淘汰，很快戴着口罩拿着喷枪的喷漆工人就招不到了。所以工业2.0就是标准化和自动化，这是3.0和4.0的基础，这个阶段是不可跨越的。
弯道超车不可取，创新何必高科技
我们现在老讲“弯道超车”，我不太赞成，直道上是加速的，弯道上加速离心力就把你甩出去了，弯道超什么车？3.0是什么？3.0是信息化，从制造业来说，我们在2.0已经做了一些信息化的准备工作，比如设计有CAD，就是计算机辅助设计。在2.0的阶段我们把ERP上了，我们把OA上了，但是各个流程彼此隔绝，没有打通，还是流程驱动的这种自动化、信息化。3.0的任务是什么？3.0的任务是把整个的制造、管理、成本、库存等等这些东西把它统统打通，打通以后没有信息孤岛，各个流程之间彼此可以沟通对话，数据可以来回在各个流程中使用。就把过去的一种工厂管理、企业管理的树型结构把它改造成为网状结构。
过去我们的企业，特别是大企业，分级管理，指标分解一层一层下去。这种管理方式有它的好处，但是这种管理方式也有它的问题，它的问题是每一条树型结构你把它延伸下去之后，到下面的端点发现点对点之间没有沟通，做生产管理它的老板就是车间主任，上去再是管生产的副总，人力资源的老板是人力资源的经理，人力资源的经理再上面又是CHO，每一条线下来，线和线之间不沟通的，它是独立的。生产过程的管理和后边采购的管理它又是分开的系统，信息它是沿着树状结构流下去，再沿着树状的途径向上反馈，而在节点和节点之间是不交流的，所以信息化就是要逐渐的把树状结构改造成为网状结构，这是工业3.0。
工业4.0是什么？最明显的特征就是智能化。智能化是什么意思？就是在网状节点上让每一个节点具有智能，每一个节点是具有智能，有决策的能力，有反馈、调整的能力。工业4.0听起来很好，但是我想问，有必要吗？在我看来绝大多数制造业的企业根本不需要4.0。我到德国看了奔驰的车厂以后说，德国是工业4.0口号最先提出来的，你们这个车间我看了一下还没有到工业4.0，而且我认为你根本没有必要到4.0，成本增加太多！我问宝马、奔驰的人，我说你们搞4.0成本是多少？资本开支是多少，没有人说的出来。然后我再问他，你搞了4.0，你的ORI是多少，还是没有人说的出来，没有人思考这个问题。
流水线基本达到工业3.0，我觉得已经足够了，它可以按照系统的指令把材料送到车间里来，我们看的是一个汽车外壳加工的车间，把材料送进来，送进来之后马上就有机械手，很机械拿来把料放在冲床上，放上冲床之后指令一下压一下，那边一个机械手又把压成型的零件传递到下一个工序，我说你这个最多就是3.0，没有必要每一块铁片上搞一个什么处理器，搞一个CPU，搞一个智能元件，让这个零件和中央控制室对话、沟通，它不就是一块玻璃和一块铁皮吗，我干吗要把它弄成智能化，我这个投资投下去有收益吗，没有收益。
反而是我看的一些中小型的德国企业，在信息化方面做的非常到位，我去看了一家工具生产厂家，生产钻头、车刀这样的企业，它的信息搞的有声有色。他把中小企业的工具的采购和生产全给包下来了，中小企业到他那儿订货就行了，而不必自己到外面去跑。到外面自己去找这些刀具生产商这个成本也是蛮高的，所以他就把它全部揽下来，建立了一个巨大的刀具库，刀具库信息化管理，这个小盒子里面是哪个企业的，要的是车刀还是洗刀都摆在这个小盒子里头，仓库里面的流水线来回的穿，速度特别快，基本没有人。只有一些很特殊的订货那才看到有工人在那儿。每个人别着一个通话的机器，手里拿着一个扫描枪，每一个刀具上，每一个钻头上都有一个条形码，跟超市里头买的水果、牛奶是一样的，一扫就知道了这个刀具是哪个企业什么时候订的，我要让它走到哪里去向哪里发货全明白，这就是信息化，不需要4.0，不需要智能化。我觉得这样一个中型的企业，它的信息化程度我认为比宝马高，宝马大概还没有做到3.0，没有做到完全的信息化。
因为没有人知道4.0投资要花多少钱，也没有人知道4.0投资要产生多大的收益。我们是做企业的，我们用这些技术就是为了提高企业的效率，企业的效率最终反映在财务指标上，就是利润，非常简单。
德鲁克也强调这样的一个观点，“创新何需高科技”，不需要高科技。传统行业简简单单的照样可以创新，照样可以提高效率，没有什么复杂的。
我再给大家举一个创新的例子，沃尔玛，沃尔玛是一家伟大的企业，它的开始是它的创始人山姆大叔在零售业干了很长时间，深知零售业最重要的就是价格，卖青菜萝卜和别人卖的青菜萝卜没有什么区别，这种东西我们叫做大宗商品。大宗商品它就是无差异的，所以在商品上做差异化竞争没用，它的性质本身就是不可能差异化，或者说很难差异化。石油也是大宗商品，这个大宗商品是沙特产的还是俄罗斯产的，没有人在乎，因为这个石油打出来全都一样，因此你没有办法做产品差异化。我做超市的，卖青菜萝卜的怎么差异化，我没有办法差异化，所以在大宗商品靠什么竞争？只能靠价格，看谁的东西便宜。山姆就琢磨，我这个商品价格能不能再降低，它接下来就分析在他的销售成本那里什么东西是大头，发现销售成本里最大的头是租金，其次是人力成本。
在沃尔玛的商业模式之前，零售业的主流业态是什么？百货商店。曾经的道琼斯指数里面的股票市值最大的是西尔斯，西尔斯是什么地方？百货店。但是百货店全都是开在城市里面地租最贵的地方。于是山姆就想，我能不能把这个店给它搬走，搬到哪儿去？搬到郊区。在50、60年代以前，在二战前要在郊区开店这不现实，为什么？因为汽车没有普及，二战之后汽车带美国已经普及了，所以这个创新也是有它的客观条件，于是山姆就把这个百货店给搬到了郊区去了，搬到郊区去每个人家里都有车嘛，到周末开车到它那里去采购，一次采购一大堆，一个礼拜再不用去购买了，他用这样的方法来降低它的销售价格。这里面没有任何的高科技，有什么高科技，没有。这样做了以后不料大获成功，因为它价格低，于是它就开始建商店。一个店一个店的建，沃尔玛所到之处哀鸿遍野，为什么？百货店、夫妻店全倒了。
我那个时候在美国读书，在报上看到了一条新闻，南部的某一个州在业主的呼吁之下这个州要通过法律禁止沃尔玛来开店，为什么？他撑不住了，沃尔玛一去用它的低价格有把其他的零售商全扫掉了。在开店的过程中，店开的越多采购批量越大，采购批量越大利润点又出来了。利润点在什么地方？利润点在供应商身上。
前一段时间互联网思维流行的时候，说羊毛出在猪身上，我说这根本不是什么新东西，你别在这儿忽悠，做生意永远是羊毛出在猪身上，阳光下没有新鲜事。沃尔玛实际上就是羊毛出在猪身上，他在消费者那儿赚不到钱，他只要一抬价马上消费者就走了，因为以后的厂商，其他的商店跟你提供的货物没有什么区别，你不敢提价，所以你只能把价压得低低的，让消费者获利，赚钱赚在猪身上，这个猪就是供应商，这里没有任何的贬义。我采购批量越大，供应商必须给我价格越低。沃尔玛的价格在市场上采购是最低的，而且极其蛮横，明年供应商降价5%，不降对不起踢出我的采购名单，谁都不敢得罪它，为什么？因为它的批量太大了，供应商不仅仅是完全接受它的价格，而且就把仓库建在沃尔玛商店的边上，跟沃尔玛讲这个仓库你不用管了我自己投资，你什么时候要货我就从这个库里头发货，在市场上获得了很强的溢价能力，很强的谈判能力，这个利润点就出来了，赚的是供应商的钱。
除了租金成本第二成本是人力，沃尔玛怎么办？所有的货物开架，传统的百货商是没有的，传统的百货商一个柜台有两个店员在那儿看着，沃尔玛统统开架，让消费者自己去找他要什么东西，人力成本下来了，价格继续下降。所以他的发家过程中哪有什么高科技？没有，但是就这样做成世界上最大的零售商。做起来以后他才用了高科技，他把他的信息系统、通讯系统建立起来，各个部门至今的通讯、联络，全世界的沃尔玛的店都连成一片，那个时候还没有网，他通过天上的卫星连的，所以那个时候沃尔玛拥有除了美国政府之外的最大的通讯网。当然在今天看来是很成熟的通讯技术，把它的全球的店、仓库连起来了。
这样的案例俯拾皆是，到处都能看到，所以我们要破除一种迷信，以为只有高科技才能创新，NO！低科技也能创新，传统行业也能创新。而且我认为传统行业中的创新机会远远多于高科技。国内现在在三大平台已经形成的情况下，你还想再干什么？你已经干不了什么了，但是在传统行业中能做的事情实在太多了。所以你要想搞创新，就多看看市场，少听一点那些所谓的科技企业的忽悠，从自己的实际出发。
德鲁克在这本书里讲了很多传统行业低科技的创新，以及这些创新所带来的效益。德鲁克就讲，说企业家精神，企业家经济它不仅是经济和技术的，它也是文化的和心理的，我个人的体会它更多的是创新，更多的是文化的心理的因素。而不是技术和经济的因素，当然技术和经济对创新也产生了很大的影响，但是主要是文化和心理的。
企业家就是承担风险的，要对承担风险的后果担起责任
德鲁克接着就问，到底什么是企业家，什么是企业家精神？他用了法国一个经济学家的定义，他说“企业家就是敢于承担风险和责任，开创并领导了一项事业的人”，这个就叫企业家。
我感觉到这个定义可以接受，但是他似乎还没有更加精炼的把企业家和企业家精神表达出来。我给企业家的定义是什么呢？是做前人和同行没有做过的事，由于你在做前人和同行没有做过的事，所以它充满了风险，你必须敢于承担这个风险，而且冒这个险如果失败的话，你要有承担失败的勇气。承担了这个风险以后，做前人没有做过的事，做同行没有做过的事，这是一项事业。同行做过的事，前人做过的事都不是企业家的责任，那是什么？凡是别人做过的事你现在再做，这是职业经理人，不是企业家。重复的、确定性的、有章可循的这些事情是职业经理人做的，企业家不是的，企业家做的就是前人没有做过的，同行没有做过的，这个就是企业家。如果别人都做了，都做成了，这事儿没有风险，没有风险谈什么企业家，企业家就是承担风险的，他就是对承担风险的后果担起责任来的人，这个叫企业家。所以我觉得德鲁克的定义我是可以接受的，但是我觉得他还不够精炼。
企业家的三个类型，交易型机会在减少，创新型是未来主流，但要与管理型相结合
我把企业家分成三类：
第一类企业家叫交易型企业家，商人，Merchant。交易型企业家的特点是什么？是发现和捕捉市场中的机会，特别是市场中出现的新的需求，来设法满足这种新的需求，这一类企业家是交易型企业家。发现了这个需求所在于是赶紧找到供给方，把供给和需求连接起来，从而实现它的价值，在实现它交易型企业家价值的同时它也为社会创造了价值，就是把供给和需求对接起来了。
当然交易型企业家在创造社会价值的时候并不是满怀着社会责任感做这件事的，我非常喜欢弗里德曼讲的一句话，企业最大的社会责任就是为股东赚钱。你别跟我说那么多社会责任，那些社会责任都是政府责任，做企业的就是要赚钱，这是天经地义的。赚钱的同时没想到、不留神为社会做了贡献，这个就是企业家的价值所在。
第二类企业家是管理型企业家。中欧现在做的事情实际上主要是培养第二类企业家，或者叫职业经理人，但是不是一般的职业经理人，既然是管理型企业家，必须有什么样的特质？不是循规蹈矩的管理者，他是在管理过程中要不断的进行创新，这种叫管理型的企业家。
第三类叫创新型的企业家。创新型的企业家可以讲比尔盖茨，可以讲扎克伯格，这些人都是属于创新型的企业家。我们今天讲的比较多的就是第三类企业家，但是并不意味着前两类的企业家没有存在的必要和价值，同样有。
创新型的企业家，如果没有管理型的企业家能够跟他一起合作的话，往往他的创新会失败。比如说大家都知道爱迪生，爱迪生既是一个发明家也是一个创新企业家，但是爱迪生的企业管理一塌糊涂，你要让他去管企业那肯定是管一个死一个，所以他必须找到一个团队，这个团队能够帮助他把创新企业经营下去，把企业管理下去。但是这个管理团队又不是一般的管理团队，它的创新都要求管理上不断的配合，沿用过去的管理方法是不行的，是不够的，所以管理型企业家的价值，德鲁克是一再的强调，我本人也表示赞同。
在中国目前的情况下，第一类企业家的机会越来越少，尽管我们过去30多年成功的企业家大多数是来自于第一类，就是交易型企业家。对中国市场经济的发展起到了很大的推动作用，但是必须看到随着中国经济的发展和成熟，留给这些企业家的时间和空间都越来越少。这也是我为什么不愿意讲宏观的原因，因为讲宏观是讲给谁听的？讲给交易型企业家听的，他想从宏观政策的变化中发现交易的机会，这个是典型的捕捉交易机会，我们不反对，但是我想指出的是这类交易机会随着中国经济的发展会越来越少，在一个成熟的经济中几乎没有。我们的经济在改革开放的初期是一个短缺经济，由于计划体制的低效率使得供给跟不上需求，到处是短缺，在短缺的情况下企业不必为市场需求而发愁，只要生产出来马上就能卖出去，所以在短缺经济中交易型企业家生逢其时，如鱼得水，把中国人的聪明才智发挥的淋漓尽致，说一句不好听的北京话“你们就是倒爷吗”，不就是倒买倒卖吗，其实倒买倒卖创造社会价值，因为把需求和供给给它打通，连接起来了，这是创造价值的。
经济逐渐的发展，我们知道中国经济目前已经不是短缺经济了，是什么经济？我们现在已经是过剩经济了，我们现在也是把牛奶倒在沟里了，万恶的旧社会的现象现在在我们这儿全出现了。牛奶倒在沟里也不够穷人去喝，我们也看到了，甚至奶牛要杀掉，要破坏生产力，这就说明是过剩经济。在过剩经济的环境中，交易机会靠敏锐的发现，市场中什么地方有供应的短缺，有供不应求，迅速把供不应求的缺口弥补上，这样的机会依然存在但是越来越少。我们看到今天中国企业的转型困难，困难在什么地方？困难就在这儿，我们的很多企业如果不是大多数的话，我们的很多企业没有办法从交易型的企业家转型为创新型企业家，甚至很难转型为管理型企业家，很困难，他们习惯性的还是在问，“股市年底多少点，房价还能再涨吗”，什么意思，他还在做套利的盘算，这是非常典型的交易型企业家的思维，而不是创新型企业家的思维。
说到转型，我同意德鲁克的判断，企业家精神的产生主要是文化的、心理的，主要是认知的，不是经济的和技术的。
德鲁克接下去讲创新它的来源是什么，时间所限我没有办法在这里介绍德鲁克的一些具体案例，我引几个来和大家进行交流，说明德鲁克的观点，就是创新不需要高科技，很多创新的来源是什么？德鲁克在这里提到了麦当劳，德鲁克认为麦当劳是一个伟大的创新，我也同意确实是一个伟大的创新，这个创新跟高科技没有一毛钱关系，跟风险投资，跟今天我们知道的这些时髦的操作方式，什么合伙人、A轮B轮根本没有任何的关系。麦当劳是怎么诞生的，麦当劳的创始人原来是推销冰激淋机的，这个机器卖给这些零售商，他们可以在机器那儿，一扳扳手一罐冰激淋就做出来了。他发现加州一家汉堡店向他订购机器的量超出了其他的零售商，他觉得很奇怪。这家汉堡店为什么持续在我这儿订机器的数量显著的高于其他的这些餐馆和咖啡店，比它们都高，他就跑去看，跑去一看发现这家汉堡店生意特别好，客户络绎不绝，诀窍在什么地方呢？诀窍在于这家汉堡店的店主搞了一项革新，这项革新是把本来人工制作汉堡，在一个工位上完成的工作把它分解成流水线，和福特汽车道理完全一样。
福特汽车的创新是什么？是引入了流水生产线，把几个工人围成一个工位，在这个工位上把汽车组装好，从底盘开始然后齿轮箱，再加上发动机，再加上机壳，在一个工位完成，把它分解了，然后放在流水线上，这个流水线走到那儿，那边是上齿轮箱的，流水线这边是上发动机的，流水线再往下走是往上装配车体，所以他把一个空间上完成的任务分解开来，在一个空间上不同的时间点上的工作分解为在不同空间上同一时点上的工作，它的意义是什么？它的意义是效率大大提高，因为时间就是金钱。
这家加州的汉堡店它的创新是什么？无非就是把福特生产线用在汉堡包的生产商，所以它的产量非常快，客户等待时间很短，一下子就出来了，因此生意很好，生意好来的人多，要的制冰激淋的机器也要的多。这位老兄叫克罗克，他看到这个现象之后马上觉得这是一个了不起的发明，于是出资把这个汉堡店给买下来了，买下来以后按照这个店的模式向外扩张，麦当劳于是诞生了。麦当劳诞生到今天都没有什么高科技，但是你不能说它没有创新，它有创新。麦当劳的创新不仅创造了一个快餐业，而且改变了人们的生活方式，快餐出来了。至于是好还是坏另说，但是它确实改变了这个世界。
麦当劳到法国的时候，法国人极为愤怒，为什么愤怒呢？说这东西是食品吗？你们在提供食品呢还是在喂猪，民间有呼声要抵制麦当劳，法国人就这样，不仅抵制麦当劳而且还抵制迪斯尼，他认为迪斯尼简直是糟蹋人们的生活，糟蹋法国人所崇尚的充满小资情味的浪漫生活，到迪斯尼是什么东西？那是找刺激，到摩天轮上转一圈法国人根本没法接受。法餐是怎么样的，怎么能容忍麦当劳，他觉得这是对他的侮辱和亵渎，但是麦当劳在法国开的挺好。
德鲁克用麦当劳的例子讲，传统行业照样是可以做创新的，机会有的是，各行各业，市场的各个角落都有机会，问题是什么？问题是机会到你的面前的时候，你有没有抓住这些机会，把这些机会变成现实，变成公司盈利的产品，你有没有抓住这些机会的技术，这是问题所在，并不是缺乏机会。而未来要抓住这些机会，德鲁克认为仅仅有直觉是不够的，要进行逻辑的分析，要想象和勾勒出未来大致的商业模式，并且要有一定的技术积累和实现能力，你才能够把机会转换成现实。
创新需要的是简单、小规模、专注、专业化
为了获得抓住这些机会的能力，德鲁克一而再再而三的强调要专注，这一点是我特别赞同的。因为他认为你要抓住这些机会必须要有技术上的实现能力和行业经验上的积累，你才能够抓住这些机会。而要在行业上进行积累，一定要避免多元化。德鲁克讲创新很少是多元化的，都是在这个行业中经营多年积累了经验，积累了技术，当机会到来的时候它才能够有创新产生。比如说麦当劳的创始人他就是长期在跟食品相关的食品机械的销售中。沃尔玛的创始人山姆他自己就是在零售业工作了多少年，才能够找到创新的诀窍在什么地方，它的可能机会在哪里，才能够在机会到来的时候想象出未来的商业模式是什么样的，这不是商学院能教出来的，商学院最多能跟大家分享一下案例，能够对大家做一些启发，但是你要设想出一个未来的商业模式，没有这个行业的经验根本不可能。因此德鲁克一再强调创新要避免多元，一定是要专注。
德鲁克还讲了一个海运，彻底改变了世界海运的创新，世界海运的创新就是集装箱，集装箱是怎么产生的，在1950年代战后西方经济进入恢复时期，德国、日本经济成长非常快，世界贸易增长速度很高，结果就造成了1950年代世界各大港口拥挤不堪，运送货物的时间越来越长，在岸上堆积的货物越来越多，怎么办呢？刚开始人们想到的是什么？人们想到是不是我应该建造速度更快的，装载量更大的轮船来节省燃料、人力以及在路上的时间，人们果然就朝这个方向去建造更省油、更大、更省油的轮船，结果是港口的拥挤状况比以前更加恶化了。因为船多了，船跑得快，而且船大，装上来卸下去的货比以前更多了，港口比以前更拥挤了。怎么办呢？
在失败中、在试错中学习，所以我们讲创新是一个试错的过程，人们发现提高轮船的速度和它的装载量这个根本不是解决方案，解决方案是什么？解决方案是把装货和装船在时间和空间上分开，于是就产生了集装箱。集装箱在到达港口之前货物已经转完了，到了港口就是转船，过去转货和转船都在港口完成，所以全堵在那里。现在集装箱已经在厂家那里把货全装完拉到港口上船，在时间上、空间上，这两件事在操作上分开了，分开了以后解决了港口的拥堵问题，使得运输成本下降了60%，港口的停留时间减少了3/4，集装箱这一个创新。由于运输成本的下降带来的后果是什么？刺激贸易量和货运量的上升。德鲁克讲这个创新也没有什么高科技，但是它彻底改变了世界的航运业，哪有什么高科技，没有。
所以机会到处都是，不要妄自菲薄。不要觉得我所在的这个行业，我所在的这个企业没有希望了，我一定要去做高科技，我要去跨界，或者我要去做金融，金融赚钱容易，你们去看看美国今天的金融业，我们很多家长还在想让孩子去美国读金融，出来了以后在投行工作，结果发现什么？发现出来了以后美国的投行没工作，整个金融业在收缩。不要看不起自己的行业，创新不需要伟大，这是德鲁克讲的，创新需要的是简单、小规模、专注、专业化。
攻关型创新与随机性创新
德鲁克讲创新型企业家和管理型企业家如果能够合作就可以有计划的对创新进行系统的研究，这个观点我不接受。当然这个观点在德鲁克后面的一些章节中他也做了一些调整。由于这三类企业家他所从事的工作性质上是不同的，因此我们把创新的活动也相应的分成了两类，一类创新活动我把它称之为是攻关式的创新，另外一类创新是叫做随机性的创新。攻关式的创新就是目标比较明确，要解决什么问题，但是在很多情况下，特别是在互联网、移动技术的时代，很多创新都是随机性的创新，事先并不知道这项创新能带来什么效益，这项创新会有什么后果，这是德鲁克这本书一个最大的弱点，就是对随机性创新，也许因为他本人是搞管理学的，管理的都是确定性的事物，而不是不确定的、随机的、很难预测的，也许是因为德鲁克本人没有接触到我们今天的互联网和移动技术的时代，这个还需要做进一步的研究才能够有答案。
德鲁克在这本书里比较强调的是要做系统的研究和思考，这个我也同意。但是这样的方法并不适用于我刚才讲的随机式的创新，而比较适用于攻关式的创新。对于创新进行有计划的系统研究，要保证它的技术是可行的，要保证成本是可控的，它的价格是市场可接受的，这是德鲁克提出的。
我们现在回头看一下在过去几年中风及一时的所谓互联网创新都在这个问题上栽了跟头。技术可行性是大概能做到，但是成本可控没有人思考这个问题，还没有人思考另外一个问题，就是从哪儿赚钱。互联网的创业公司从来不想赚钱的事，好像赔的越多这个公司越成功，这是违反了最基本的常识。我们不需要很高深的理论，不赚钱的公司都是耍流氓，这不是明摆着的事儿吗，你说的天花乱坠，最后我就问你一句话“兄弟，你怎么赚钱”。他说我们初期不讲究利润的，你初期不讲究利润，你这辈子不讲究利润吗，你要让投资者养你一辈子吗？
亚马逊这么多年不赚钱，最近终于赚了，但是赚的不是电商的钱，赚的是云计算的钱。所以现在亚马逊已经潜移默化的它的性质发生了变化，它已经不是一家电商公司了，而是云计算的技术提供商。它的利润，它的市场估值都来自于云计算，而传统的电商估值没有多少，如果能够把它分解开的话会发现没有多少。亚马逊在零售业长期的不赚钱，我投资你为什么呀，我到底为啥呀，同样的问题我们要问京东，强东同学是咱们的校友，我碰到京东的人就问什么时候赚钱，他们给我的回答，什么时候都一样，要赚钱分分钟，下个月能给我们看看你终于赚钱了吗。这个真的是商业的常识，你不赚钱，你摊子做的再大我干吗要买你的股票，你摊子做那么大有什么用。所以不用讲这个思维、那个思维，最简单的商业道理永远是不变的，阳光下没有新鲜事！企业不赚钱，商人不赚钱我不知道他们在干什么，教授可以不赚钱，因为教授干的事儿就是传播知识，他可以不赚钱，企业不赚钱那不是耍流氓吗？
德鲁克强调做创新之前要有系统的，有计划的进行研究，要有系统的逻辑思维，但是我想强调，德鲁克的方法只适用于用攻关型的创新，就是目标很明确，这种攻关的创新，德鲁克举了一个例子柯达，我们知道柯达今天已经完了，柯达是一个很好的案例，它创新的成功以及它不创新的失败都是两方面，非常好的案例。它的成功是什么？它的成功是当摄影术，拍照迅速普及的时候，摄影机已经不再是有钱人家的奢侈消遣，而变成了普通家庭的一项消费。但是问题马上就出来了，柯达之前它的摄像机非常的笨重，现在变成了古董，只有在博物馆才可以看到。为什么很笨重？主要是因为感光材料是用玻璃做的，用玻璃表面涂了一层感光材料来做感光板。这一层玻璃它重又易碎，所以相机不得不做的很大，而相机做的很大不便于携带，这就造成了摄影这个行当，虽然这个技术产生了，但是几十年间它不能够作为一个商业，不能够作为一项商业模式来发展，柯达乔布.伊士曼他做的是什么呢？他研发了一种重量非常轻的纤维素胶卷，就是我们后来用的这种胶卷，从很笨重易碎的玻璃一下子缩小成为这么小的便于携带重量很轻的胶卷，跟着相机就缩小了，相机一缩小马上变成了大众消费，柯达也成为了这个行业中销售额长期占据第一位，几十年下来，德鲁克认为这种创新就是目标比较明确的，明确在什么地方，用今天的时髦话讲就是痛点，痛点就是相机太重没有办法搬来搬去，而摄影原理等等这些东西不必再发明，我们全知道，它的技术细节我们也都全知道，就是要把这个相机缩小。目标很明确，相机缩小的关键是什么，感光片，一定要把玻璃的感光片，沉重易碎的玻璃感光片用更轻的材质替代它，所以这属于攻关型的研究和创新，目标很明确，于是我就寻找替代材料，经过多少实验最后找到了这个胶卷的材料，这个叫攻关式的创新，用德鲁克的方法我认为是合适的。但是对于随机型的创新就不合适，随机型创新是什么意思？我事先根本不知道我要什么，我事先根本不知道这项技术能给我带来什么，我都不知道，怎么进行系统的研发呢？没有办法。
比如我们现在用微信，微信的诞生腾讯花了多少钱，腾讯没有花多少钱，腾讯当时集中的财力、人力都集中在腾讯微博，但不管他怎么去投入，怎么去弄，在新浪微博已经占据了市场的制高点以后，腾讯做不出来了，我当时也跟腾讯微博负责人，也是咱们的校友，我说你们不能够完全模仿微博，必须差异化竞争，必须要做的跟新浪微博不一样的东西才能在市场上打开局面，无意之中张小龙的一个想法，一个电邮送到马化腾那儿，马化腾说咱们就试试吧，微信就这么开始了，这叫随机性的创新。马化腾现在说，回过头来看，如果没有微信腾讯今天是什么样子，无法设想，马化腾说我今天想起来一身冷汗，这个就是随机性的创新，这是无法用德鲁克所推荐的这些方法来提高它的成功概率，所以我们必须要把它分开，分别的论述。德鲁克强调系统的研究、思考，勾画出未来商业模式的大框架，组织人力资源不断的进行尝试，来取得突破，这个是对于攻关式的创新它可以试用的方法。
坚持差异化，荒郊野地里孤独的狼比“风口上的群猪”要好
德鲁克非常强调专注，这也是我很赞成的。德鲁克举的例子是美国汽车业的变化，汽车在20世纪初期，汽车还是上流社会的奢侈品，一般人家大众消费负担不起这个汽车，但是亨特.福特看到，即使是作为上流社会的奢侈品，汽车的销量每三年在美国翻一番，他马上就想汽车将来会不会成为一个能够带来巨大的销售和利润的新的机会，福特认为是的，所以福特就琢磨如何使得汽车走入寻常百姓家。他认为汽车的发展前景是毫无疑问的，但是如何把这个发展前景变成商业的机会，要害在于降低汽车的价格。如果汽车价格降不下来它永远是上流社会的奢侈品，而不能成为大众消费。福特认准的方向是什么？是大众化，他认为汽车将来一定是大众化的，于是采用了流水生产线，采用了流水生产线之后成本降低了4/5。所以今天的汽车业实际上是亨特.福特重新塑造的，汽车就进入了千家万户。
通用采取什么策略，在福特成功之后，福特聚焦大众市场，通用它正好跟福特是错位竞争，通用的创始人叫杜兰特，杜兰特认为汽车不仅要进入大众，而且汽车会成为社会各个阶层必不可少的交通工具，通用的定位就是通用，就是什么车都卖，你想买什么车都可以在我这儿买到，这是通用的定位。它采用收购的方法，我不能够做卡车我就收一家卡车厂，我不能够做轿车我就收一家轿车厂，我认为将来这个汽车会在这个行业中得到普及。
沃尔沃是什么样的细分市场？沃尔沃说你们做车都很好，福特价格便宜，大众都有，通用各种车都能生产，我怎么办，我的卖点是什么？我的车比你们的车全都结实、坚固，沃尔沃车的坚固是几十年来一直坚持的，我过去在美国新英格兰地区教过书，沃尔沃很明显比其他的地区要多，新英格兰地区冬天下雪，一下雪往街上撒盐，水一化以后汽车溅起来到底盘上，底盘腐蚀非常快，我到美国的时候没有钱买二手车，我就亲眼看到一辆美国的二手车，发动机前后都不错，结果发现在驾驶室下面一个大窟窿，这个大窟窿是怎么来的，就是因为盐水翻上来把底盘给腐蚀穿了，因为有了这个大窟窿那个车主不太好意思，说我就便宜卖给你，我第一辆车400美元，开的挺好，但是低头一看心里有点儿什么，路面迅速在窟窿中划过，看着有点悬最后还是找一块木板盖上，那是我第一辆车。
沃尔沃在新英格兰地区卖车，说我们的汽车底盘永远不会发生这样的事情，坚固。你问他，为什么你的底盘就锈不穿呢，他跟你说一大堆等等，他就用这个卖点，喜欢安全的人全买它，说沃尔沃坚固的就像一辆坦克，撞上以后都是撞它的人翻掉了，沃尔沃没事。但是他付出的代价是什么，全车特别重，油耗高，但是市场就是这样，青菜萝卜各有所爱，我就守住了我这个细分市场，坚持做下去。
宝马的细分市场是什么，宝马、沃尔沃在60、70年代都是默默无闻的小字辈，在如此激烈市场竞争中能够生存到今天实在是一件非常不容易的事。美国的汽车业高峰的时候有200家厂商，现在还剩几家？3家，实际上还有两家，一家就是福特，另外一家就是通用。你想想200家的汽车厂商都被淘汰了，剩下的这些凭什么生存？凭专注。我就盯着这个细分市场，我就把我的特色一直坚持下去做到最好。宝马的口号是BMW是年轻的成功人士的座驾，大家都想买，我买了以后我虽然不成功我也看上去像成功人士了，而且是年轻的成功人士。
保时捷盯什么市场？跑车市场。今天做跑车的有谁能做过保时捷，你大众市场每年卖几百万辆跟我没有关系，我就是做跑车，也是定下来做跑车，做到全世界最好。
所以德鲁克讲你要坚持差异化，要在市场上做自己的特色，不能够每天老想着成为风口上的“猪”，因为风口上的“猪”太多了，太拥挤了，给你留下的地方很小，不要成为风口上的“群猪”，哪怕是荒郊野地里孤独的狼也比这个“群猪”要好。
德鲁克在他的书里最重视的是基于新知识的创新，而基于新知识的创新那就更需要系统化的来掌握这些知识，来系统化的进行开发。随机式的创新我认为很难用德鲁克所推荐的这种系统的方法来提高创新成功的概率，这个很难。对于随机性的创新怎么办呢？随机性的创新我觉得没有什么办法，德鲁克的管理学用不上，为什么用不上？目标不清。我不知道我这个创新将来会带来什么，我甚至不知道我应该进行什么样的创新，我是走一步看一步，这叫随机式的创新。但是尽管是随机的也并不是说我们无所作为，我们可以做的是什么？我们可以做的是要保持一个开放的环境，提倡独立的、自由的思考，这个是靠概率取胜的。所以你只能够让创新的活动遍地开花，谁知道将来哪一项获得什么样的成就，不知道，但是企业一定是要有一种开放的环境，一种自由的公司文化。鼓励大家思考问题，鼓励员工和团队进行尝试，反正尝试的次数越多命中的可能性越大，这有点像美国人的地毯式轰炸，就是没目标，轰炸机飞过去目标是什么不知道，如果说有目标的话就是把下面多少平方公里，每一平方米上要落上一颗炸弹，这就是目标。大数定律靠概率取胜，怎么办？那你必须要有足够的弹药，必须要有足够数量的创新活动，不知道哪项创新活动就能够产生意想不到的效果。
L-型中经济越萧条越乐观，萧条将迫使企业创新与升级换代
中国的经济现在我们知道是L型，不仅中国的经济是L型，中国的大多数企业也是L型，都是L型，跌下来以后要在底谷停很长时间，多长时间我也不知道，三年、五年这个思想准备一定要有。并不是说待在低谷就能熬着熬过去，不是的，你也许可以熬过去，但是当L的尾巴结束的时候，新的机会来临的时候，如果单纯的等待你会发现新的机会全部跟你失之交臂，你没有能力抓住新的机会。所以在L型的过程中，我们要思考自己的企业如何进行创新，如何取得突破，在这个时候我觉得最重要的是什么，最重要的是独立思考的能力，要独立思考自己企业所面临的问题，要独立的思考行业未来经过这一轮的寒冬，淘汰下去未来行业是什么样的，我的机会可能在什么地方，少看一点报纸，少上微信，多读一点书，多花一点时间思考自己企业的问题，思考行业未来的变化，多读一点书，多看一看其他的企业在做什么，海外的企业在做什么，将来有可能技术的产品发展方向是什么，在守住自己现金流的前提下，来做一些尝试性的创新。
经济越是萧条，我反而越是乐观。为什么经济越萧条我反而越乐观，因为经济越是萧条，就越是迫使企业升级换代，越是迫使企业告别传统的经营模式，来摸索、尝试新的商业模式，新的技术和新的产品，所以我并不悲观，我想大家跟我一样都不悲观。在创新的道路上我们一起思考，我们一起探讨，我就讲到这儿，谢谢大家！
2016年9月23日，许小年教授出席中欧国际工商学院嘉定校友会活动并发表演讲。
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