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前言
职场上，很多私企会拿着一些小问题小题大做，只要员工触犯了条款，不问原因不讲人情，随意处罚，克扣工资，甚至开除员工。根本没有把员工的权益放在眼里，大多数多奖少罚，有时候还出尔反尔，说好的事情后来又变卦，让员工感到很心寒。
老张在一家电商公司，工作了六年，是公司的老员工。老板对于老张既没有给升职，也没有给加薪，老板管理公司非常的严格，他要求所有的员工必须按时上下班，哪怕迟到早退，一分钟都会被罚款，而且罚款都是随心情而定，有时候发一两百，有时候四五百，甚至要被罚过一千多块钱的。而且老板喜欢在公司里喊口号，总是号召所有的员工，在上班前学习一些公司的制度，喊一喊口号提升精神。
其实大部分员工日常都很注重这些细节，从来不装在老板的枪口上，但是常在河边走，哪有不湿鞋的那天老张就撞上了这样的事情。那天老张提前了三分钟就下班了，但是没想到他在等电梯的时候，刚好遇见了老板，从电梯里下来，他反问道“这到了下班时间了吗？”老张说“马上就下班了，刚好家里有急事，所以就把工作做完后提前了三分钟下班了。老板放心，所有的工作都没有耽误。”
老板嗯了一声，也没说话了，也不说同意老张走，还是不同意老张先走，老张就尴尬的杵在那儿了。这时，前台也都看见老板回来了，便迎了上来给老板开门，老板说道“让所有人都到会议室来开一个小会。”听老板这么说，老张也就只好讪讪的回来了。
会议室里老板说道“老张今天提前下班，被我看见了，所以我宣布罚款400元，作为反面典型，请大家以后多注意。散会！”老板说完便宣布散会，根本就不给老张辩解的机会。
老张当时愣住了，因为老张确实有急事。于是他又敲响了老板的办公室门。“老板，我确实有急事，而且您正在开会，我没法及时给您请假，我觉得公司的管理要有人性化，以人为本，不能这么死板的以罚款为目的。这样不仅不利于公司的发展，而且还有可能使员工心寒。”
老板并没有说什么，当场又从自己的桌子里拿出了700块钱，递给了老张手里说道“老张，我知道你对公司有贡献，是公司的元老。但是每一个公司都有严格的规章制度，必须要依靠这些制度来管理公司，如果只是单纯的人治老板，一个人说了算，那反而不利于公司的发展。这是700块钱还包含着昨天的罚款你先拿着。”
老张接过了老板的700块钱就出来了，他以为事情就这样结束了，老板也听见了他的劝说，正当他心里洋洋自得的时候。公司的hr给他打来的电话让他收拾东西，办理辞职手续。原来老板已经找个借口，把老张辞退了。
马云曾经说过，世界没有绝对的好人和坏人，只有好的机制，让员工变得更好，不好的机制会让员工变坏。
其实，我们经营企业就是在经营人，经营人就是经营人心，经营人心就是经营人的需求和动力。对于中小企业来说，应该怎样设计薪酬考核既能调动员工积极性、激励员工，又不降低公司的利润率?
或许你不知道员工流失的成本有多高？
一般来说，核心人才的流失，至少有2个月的招聘期、3个月的适应期，6个月的融入期；此外，还有相当于4个月工资的招聘费用，超过40%的失败率。
员工离职后，从找新人到新人顺利上手，光是替换成本就高达离职员工年薪150%，如果离开的是管理人员则代价更高。
更为严重的是，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法。
除此之外，还有很多隐性成本：
1. 是潜在的安全隐患：熟练工除了已经适应本岗位的工作环境，新员工哪怕经过短期培训，也会有一个适应过程，新员工不熟手，很容易出事故。
2. 是员工离职的消极情绪会感染他人产生负面的影响，在他离职后，又在社会上到处逢人便说公司的坏话，给招聘带来影响。
3. 是技术人才离职带来的巨大危害，如果是独特技术，员工离职，公司损失会很惨重。
4. 是新员工低效率带来的损失，流水线上有些作业看起来很简单很轻松，老板就经常这样认为，却不知那些看起来很简单的活，新员工上去根本就干不好，有些新员工半年后，产量和质量都不如熟练工。
5. 是营销人员离职带来的损失，公司培养一个营销人员不仅要花费成本，而且和客户也会建立感情，一旦离职，就会带走他的优质客户，对公司是极为不利的。
所以，老板们要改变一个思维，永远不要觉得爱干不干，市场大把人，现在人才并没有你想象那么容易找到，招聘到了不一定能留在。未来，谁拥有核心人才，谁就能有竞争优势。
【企业应当构建以员工为中心、以激励为导向的薪酬模式】
1、让员工为自己干，让员工自己为自己加薪。
2、数据说话，结果导向，效果付费。结果是王道，效果是力道。
3、员工得利，企业获益。员工赚到钱了，企业会赚到更多的钱。
4、企业要想实现利益最大化，必须先做到员工价值最大化。
5、人才是资本，也可能是成本，这由他创造的超价值和剩余价值来决定。
那么如何为员工“加工资”更有效？
加工资是刚性，可以留人；加激励是弹性，可以激励人。
加工资，员工总会觉得自己拿的不够；加激励，员工会觉得可能是自己努力不够。
加工资，员工压力较小，改进相对就少；加激励，员工压力较大，改进相对较多。
加工资，动力在企业；加激励，动力在员工个人。
举例：
业绩提成分档级设置由低而高的提成比例：
业绩提成按员工等级设置不同的提成比例：
对于不同层次的员工，建议设计的激励性薪酬解决方案如下：
1、高层：KSF薪酬全绩效+年薪制+股权激励。
以KSF价值管理为导向，结合年薪制模式。以价值为导向、以结果为导向、以多次分配为导向，全面调动员工状态，实现绩效快速改善。
2、中层：KSF薪酬全绩效+产值+超价值/剩余价值再分配。
主要以KSF价值管理为导向，结合产值量化。
3、基层：
一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF薪酬全绩效；
二线岗位：PPV薪酬全绩效+KSF薪酬全绩效。主要以个人产值量化为导向，结合价值管理。
什么是KSF
KSF是一种能让管理者和企业共赢的薪酬模式
它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
（适用于管理者和一线销售人员）
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度为小值。
2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为中值。
3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。
4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。
对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
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