导读

销售团队是公司发展的基石，不管是刚刚创业的中小企业，还是快速发展中的企业，销售团队都关乎到企业的生存与发展。

而销售团队的建设工作一直是管理者工作的重点，但同时也是难点，特别是如何降低销售人员的流失率的问题，一直困扰着很多中小企业的老板们。

真实案例：

例如去年服务过的一家公司，就是一个销售类型的集团公司，整个企业150多人，销售人员占据了50%，如何降低销售人员的流失率，提高稳定性一直是这家企业的的工作核心。

我们实地调研，对销售岗位的职责和标杆定位进行了梳理，然后开始为其量身制作了一套方案，。而这套方法运用两个月后，确实取得了很好的成效：

1、销售人员迅速补充到位（缺口30人），新团队建立（多余的20人成立了两个新的销售部门）；

2、入职一个月内的新员工流失率由原来的80%降低到目前的20%；

3、新员工精神状态好，对公司的认可度高，且出业绩快、业绩高。

谈一谈底薪加提成

“底薪+提成”基本上是业务团队很普遍的计薪方式，不过，业绩提成是不是应该根据员工当月业绩高低设置不同档级的提成比例呢？这是一个问题！我们教你正确的设计方法。、

底薪+提成的方法存在着许多局限性。比如：

1、垒单：低提成员工将业绩计算在高提成员工身上，从而在同业绩情况下获得更高工资。

2、托单：业务员发现这个月已经打不到目标，将业绩算到下个月以便下月完成任务。

3、买单：为了提高销售等级，从等级更低的销售员身上买单子，买业绩。

4、飞单：将同事的客户泄露给同行或其他同事，从而从中获得提成。

5、不满：低业绩员工因提成低而不满。

点评：在设计分配机制上，要避免对企业文化的冲击，失去公平分配的基础，防止经常发生的漏洞。

方法：应该如何设计销售提成机制？

一、不同产品和服务，提成点数各不相同。毛利高的提成高，开发难度大的提成高，开发技术高的提成高。

二、同一产品和服务，新客比旧客高。（也可以对新客开发给予特别奖励），首次成交高。（也可以对首次成交给予特别奖励）

三、对业绩进行专项管理和激励，强化员工的业绩观：

1）每月公布销售员业绩排名，并给予相应的奖励。

2）季度、年度统计销售员业绩排名，给予排名前列的销售员特别的奖励。

3）对新的销售员进行底线目标管理，在规定的时间内若达不到底线目标，可以辞退、转岗，不允许转正等。

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【送视频与辅导】专注企业绩效提升给员工加薪不加成本，分钱共赢

设计销售、业务人员的多元化激励：如下图

业务人员的激励机制

解决方案：

一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月），主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等），奖励力度偏较小值。

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度偏中间值。

3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月），主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等），奖励力度为常规值。

4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上，次年自动升级为高级业务员，KSF薪酬增长20%-30%，奖励力度为高值。

​KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。

KSF薪酬全绩效—思维方式：

• 加薪思维：给员工一份加薪计划，给企业一套改善业绩的方案。
• 平行线思维： 员工利益与企业效益高度粘合、实现目标一致利益趋同。

KSF薪酬全绩效模式强调两点：

1、直接面对员工的新酬，而且与大部分薪酬相关，因此从员工的角度来看，必须快速执行到位，提高自己的收入。

2、直接面对与经营成果，通过产值化与价值化，大力促进经营成果的改善，而且只有经营成果得到改善，员工才能获得更多更高收入。

正是由于KSF薪酬全绩效模式抓住这两个要点，无论是企业主还是员工，都期待业绩优化、收入提高，而且是快效实现。

KSF的主要设计原理是（20字方针）：

价值分割，薪酬分块 , 结果导向，数据说话。

♚KSF的设计步骤（附案例）

• 第一步：岗位价值分析
• 第二步：选取6~8个指标
• 第三步：设立权重、描述
• 第四步：分析历史数据
• 第五步：选定平衡点
• 第六步：测算、套算。

KSF如何选定平衡点？（这个也是这个模式设计最大的难点和核心点）

其中这个利益分配平衡点是这个全绩效模式设计的重要的支点，这个支点是平衡企业和员工彼此利益，而支点的核心是产值+价值！

也称“保本点”，对于刚创办的企业、处于亏损期的企业比较有用。

2、历史均值。

全年平均值、AB季均值、参照期均值等。对于快速发展的企业，可能并不会参考全年的均值，而是看最近一个周期的均值，即参照期均值。

3、共识点。

即企业与员工达成共识的支点。常用于历史数据不完整、不准确的情形，也适用于以前没有要求、不需要数据支持、依靠经验或感觉来判断的情况。例如，培训课时数、工作制度每月完成个数、小微企业员工流失人数等。

4、保守预算。

5、同期可比值。

通常是对AB季或特殊期的直观对照，令平衡点更准确、更有说服力。

总结：

很多企业在业绩下降、管理困难时，就想推行绩效考核，分解责任与压力；也有些企业在利润下滑时，就极力拉员工入股，共同承担风险。这种两名就好比人得了重病才去看医生，难免投错医用错药。大多数员工愿意同企业分享发展成果，只有极少数能够与企业一起面对挑战、承担经营风险，这就是人性。

如果没有共赢的思维，没有担责的高度、团队其实就是团伙。

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