內容來源：阿里十年陳員工、原阿里集團CMO線大政委、佈道教育總經理陳亮在阿里巴巴商學院2018總裁班10月“新管理”課程上的分享。
1“三板斧”背後邏輯
在阿里，“政委”相當於其他公司的“BP”，是人力和業務的溝通橋樑。這個名字來源於兩部電視劇：《歷史的天空》和《亮劍》。只有當政委懂業務時，才能和業務團隊組好班子，打好戰略。
阿里對政委的要求是：
1.懂業務，理解業務邏輯，從業務視角看組織；
2.促人才，促進人才結構的升級和增值；
3.推文化，做好公司文化和價值觀的傳遞和守護；
4.提效能 ，提高團隊人效產出。
當團隊迅速擴大，組織能力的成長跟不上業務發展時，如何做管理？團隊成員變為管理者，崗位中最核心的事情是什麼，如何快速上手？在個這過程中，阿里政委沉澱出“三板斧”的管理方法。
“三板斧”典故，相傳源自程咬金，他在夢中遇到貴人，只學到了三招，三招說法很多，無非下劈、橫抹、斜挑及擊刺等關鍵動作，簡單而實用，威力無比。
如今，三板斧的延伸含義是：解決問題的方法不需要太多，把最簡單的招式練到極致，每一招都是絕招。
阿里三板斧背後的邏輯是：
1.聚焦，在管理中找到最核心、最重要的事，並能夠達成結果；
2.落地，把事情落到可執行、可操作、可監控的層面。
2組織的商業結構
組織的商業結構原點，可以用一個金字塔模型概括，自上而下的分別是：使命、願景、價值觀；戰略與商務計劃；培訓與發展、組織結構、預算檢查、績效評估、獎懲制度等等。
化用孫子兵法中的“道、謀、斷、人、陣、法”來解釋。最上面是“道”，包括使命、願景、價值觀；下面是“謀”和“斷”，包括戰略、戰術；最後是“人”、“陣”、“法”，也就是就是組織能力。
員工管理的核心就在於“人性”二字。用分配解決人性的自私，用考核解決人性的懶惰，用晉升解決人性的虛榮，用激勵解決人性的恐懼。
不同年齡層的員工所追求的內容是不同的，傳統的馬斯諾需求層次理論在企業實際運用過程中，是同時存在，並可針對不同的員工需求而被應用的。
3阿里巴巴管理總綱
阿里巴巴管理分為三大模塊，分別針對初級管理者、中級管理者、高級管理者。
初級管理者通常只負責某一模塊的工作，推動任務的落地執行；中級管理者是資源的整合者，需要考慮多個模塊如何組合，負責將公司的戰略轉化為執行層面；
高級管理者需要建立完善的體系，定方向和做決斷。針對三個層級，阿里制定出管理九板斧：
腿部三板斧——招聘和解僱、建團隊、拿結果；
腰部三板斧——懂戰略、搭班子、做導演；
頭部三板斧——定戰略、造土壤、斷事用人。
1.腿部三板斧
腿好才能站得穩、踢得準、踢得狠。
①Hire & Fire（招聘與解僱）
招聘是管理者的事情
傳統招人邏輯是，業務部門提出招聘需求給HR，HR根據需求尋找相應人員。那麼，如果一個崗位一年都沒招到合適的人，是誰的責任？很可能是業務部門沒有確定一個真實的招聘需求，提供了一個根本不存在的畫像。而招不到人一定是業務部門最痛苦，那麼，誰痛苦誰改變。
因此招聘一定是一線管理者的事情，這背後並不是要讓他自己去找簡歷，而是要反覆與HR確定到底需要什麼樣的人，所描述的人才畫像市場上存不存在，並最終為招人這件事負責任。
解僱也是管理者的事情
在阿里巴巴，同樣也有嚴格的績效考核制度，稱之為“271”制度或“361”制度：所有的員工，每季、每年都要參加業績、價值觀的雙重考核，各部門主管按“271”原則對員工的工作表現進行評估：20%超出期望，70%符合期望，10%低於期望。其中，這10%的被評為低於期望的員工是沒有年終獎也沒有加薪的，而這個決定是管理者必須做出的。
心要仁慈，刀要快
一個公司一般有兩條線：業績線和價值觀線。價值觀好、業績不好的人叫小白兔，可以給機會，但是如果給機會還改不了，就要fire。價值觀不好，業績好的叫野狗，野狗也一定是要fire的。
在阿里幹了三年管理，如果沒有開除過人，這個管理者基本上是不稱職的；沒有做過“271”考核，則不具備管理能力，但是一定要注意：不教而殺謂之虐。阿里最開始時實行“271”考核制度，現在改成“361”考核制度，其實就是為了提高更優秀員工的考核比例。
②Team Building（建團隊）
工作中經常會遇到：優秀的業務的骨幹不一定是優秀的業務管理者。管理是條“不歸路”，每上一個臺階，要做的不是原有層級的提升，而是脫胎換骨。因此管理要學會斷事用人，榮譽歸團隊、責任歸自己。
在阿里有兩套人才發展體系：一套是專家路線，即P序列的技術崗，程序員、工程師等某一個專業領域的人才；另一套是M路線，即管理者路線，從M1到M10。同時對應P級有一套管理層機制，P6=M1為主管、M2=P7為經理、M3=P8為資深經理……
相對應的M、P收入與地位一致。這就使如果一個M2被發現其實他並不適合做管理，被調到P7，沒有人會認為他被降級，只會認為他調換了一個工作崗位而已。
另外要在用人的過程中養人，在養人的過程中用人。人才都是在實戰中得來的，只有經得起真正的業務、真正的戰鬥考驗的人才，才具有真正的價值。
很多公司認為，今年業績增長了百分之百，一年下來大家都很累了，明年希望歇一歇，明年增長10%就夠了。但越是高速增長後，越要考慮怎樣佔領下一個制高點，我們稱之為業務的推動。
③Get Result（拿結果）
醜話當先，No surprise
第一，當你要去做某些事情時，你要把規則告訴別人，醜話當先；第二，No surprise，即員工拿到自己考核結果，不是驚嚇也不是驚喜。這就要求管理者要及時反饋，不能簡單告訴他好與不好，更要告訴他，你的期望值是什麼、他在團隊中的位置、怎樣做才能改變現有位置等等。
沒有過程的結果是垃圾，沒有結果的過程是放屁
為什麼要有過程、要有監管，因為只有有好的過程，這樣的結果才是可以被複制的。為什麼說對於基層管理者來講，拿結果是很重要的？對於基層管理者來講，有一個很重要的能力：有可能我還不知道為什麼要這麼做，但是我能夠把這個事兒做好。這是對基層管理者是很重要的一點。如果在這個過程中，你突然能領悟到為什麼要這麼做了，那就證明你有往前走的能力或潛力了。
2.腰部三板斧
腰好，頭腦才能清楚。
①懂戰略：先懂Why，再說How
在腰部的時候，從做，到理解為什麼要做？做這個對於公司的未來有什麼作用？未來的價值是什麼？要知其然，知其所以然。
②搭班子：資源的最佳配置者
做到企業中層時，開始接觸到不同的部門，會涉及到許多平行部門，在這一過程中需要管理者眼光更加高遠。許多企業中層的困惑是覺得自己價值感缺失，一方面要聽老闆的話，一方面要再傳遞給一線，開始有隔層彙報。在這個過程中，如果沒有自己的轉化，就會完全變成一個傳聲筒的角色，失去自我的價值。
溝通是一個人的事情。作為中層管理者，對於上下級的要求與訴求，需要有你自己的消化和理解，用對方能夠聽得明白的話去告訴給對方。每一個層級都有他自己的理解能力，所以要學會用能讓對方理解的方式來傳遞。
③做導演：產品和服務的擁有者
從中層開始最容易犯的錯誤是離客戶越來越遠。在阿里，只有副總裁級別的人才有辦公室，其他管理者都是和員工一起辦公。這背後，一方面傳遞的是一種開放的文化，另一方面也是為了更好的接觸客戶。客戶是解決企業很多內部矛盾和問題的終極武器。
每個業務管理者都應該問自己三個問題：客戶是誰？客戶的價值是什麼？這個客戶為什麼由你來服務？中層管理者要首先關注客戶和產品，其次關注人效，即員工能為組織起到什麼作用和結果。
3.頭部三板斧
做決策要用腦，腦子要冷靜。
①定戰略
企業的成功=戰略*組織能力。一家企業的產品，一般分為三大類：第一個是主營產品，就是能夠保證你的企業有營收、能夠活下去；第二個是戰略業務，就是從未來看現在，看未來3到5年的發展趨勢而制定的戰略；第三個是種子業務，就是你也不知道未來的發展前景會不會看好，它可能會花掉你一小部分的錢，做一個種子。
好的戰略一定是熬出來的，所以阿里有一句話：選擇錯誤比不選擇要來得更好。如果你做出了選擇，跑一段時間後發現錯誤了，就及時停下來，有可以改正的空間，但如果猶豫不決，往往就會失去了先機。
②造土壤
透明的天，安全感的地，流動的海，氧氣充足的森林，融洽有歸屬感的工作社區，是高級管理人員需要給到員工的。這背後包括：公開透明的制度、穩步的增長空間、人才的流動、良好的團隊氛圍和人與人之間的鏈接。
③斷事用人
做正確的事，而不只是正確地做事。找對人：知人善用，用人所長，用人要疑，疑人要用。在你用人的過程中，不能完全放手，需要進行一些監管或輔導。
在整個創業過程中，很多時候一塊業務成功就是因為你用對了一個人。這也說明了管理者平時做好蓄水養魚工作的重要性。當你的組織，你的團隊，你的公司有了一些好成績之後，放一些好的信息出去，為未來的人才做一些儲備。
4中層能力三板斧
對於企業，最核心的驅動力往往是中層。管理者的三板斧力旨在塑造一個內心強大的、視人為人的、使命驅動的優秀中層管理者，通過組織和平臺的力量，打造企業管理團隊的梯度成長和發展基礎，並在管理者的成長中，真正促進整個組織的成長。
主要的方法是揪頭髮、照鏡子、聞味道。揪頭髮鍛鍊一個管理者的眼界，照鏡子修煉一個管理者的胸懷，聞味道修行一個管理者的心力。這些方法的核心是讓企業管理者具備管理力。
1.揪頭髮
揪頭髮是一種向上思考的思維模式，上一個臺階看問題。當兩個部門間發生問題時，需要從上級的角度看問題，如果這個問題是由你的上級來處理，他會怎麼做？與之對應的是下一個臺階看問題，當你出現了隔層管理時，你通過怎樣的方式來了解下一級員工的工作？
在中層管理裡面，我們採用一個標準：逐級分配任務，跨級瞭解情況。你要去了解你下屬的工作情況，除了聽他彙報以外，還要去聽聽他的下屬是怎麼來聊這個事的。同時對於下屬的下屬，應該騰出空間，去感知和觀察他的狀況而不是直接詢問。這叫做：和你的下屬談談工作，和你下屬的下屬談談生活。
①為什麼要揪頭髮?
這是一種行為：像客戶一樣想問題、像老闆一樣想問題；給下屬騰出空間；放棄小我。這是一種態度：不是盡力而為，而是全力以赴。這更是一種狀態：不斷超越自我，尋求突破。
許多員工工作時間長了以後，會進入到舒適圈，舒適圈外面是挑戰圈，挑戰圈外面是惶恐圈。一隻腳在惶恐圈，大部分在挑戰圈裡的人，成長得更快。揪頭髮就是讓你跳出舒適圈，跳到挑戰圈裡面去看事情。
②怎麼揪頭髮？
自省：當我們走出舒適圈的時候，就要喚醒內心的危機感，痛苦時先想我哪裡出問題了。當公司業務出現問題時，需要從三個視角去思考：第一個是老闆視角，也就是你上級主管的視角；第二個是行業視角或者叫跨部門的視角；第三個是客戶視角或者叫公司的視角；還有一個很重要的地方，是讓中層管理者不斷地去接觸客戶。
自揪：要像客戶一樣看，像老闆一樣思考。在見客戶時，不僅是要見到，更重要的是要有場景地去見客戶。
下屬揪：留出舞臺給你的下屬、相信下屬、有部分事情讓下屬共同參與決策。在管理上有一句話：管理不是你重視什麼，員工就會去做什麼；而是你檢查什麼，員工才會做什麼。
2.照鏡子
照鏡子是修煉管理者的“胸懷”。通過觀察團隊和上下級來觀察自己。
管理者是需要孤獨的，因為要面對自我內心的強大；管理者需要是融入的，因為需要通過“上通下達”來推進企業與組織的發展。以自己為鏡，做別人的鏡子；以別人為鏡，將自我完善。團隊所有的狀態就是你的鏡子，你一定和你的團隊是一模一樣的。請不要逃避，你看到的問題其實就是你的問題，當你發現你對團隊各種不滿意時，你一定是這樣子的。
①照自己
在業務很順的時候，會容易掉以輕心。這時候，你應該回去聽一聽你下屬對你的意見。無論團隊說到你任何問題的時候，哪怕是團隊對你的誤解，你不能夠解釋，你只能夠說收到，謝謝。這個時候，你才能獲得真實的反應，而不是你想象中的完美形象。
②照下屬
當你作為鏡子的時候，你敢不敢給對方一個正面積極的反饋。你能不能做一名好的鏡子，去塑造好這個團隊？
比如說可以去讓下屬回答：你是怎樣的上級？你和下屬之間的關係是什麼？你和下屬之間處於什麼樣的狀態？當給下屬照鏡子的時候，什麼力量讓他們認同你？什麼力量會讓他們反感你？很多員工進入公司，不是因為管理者的緣故，而是因為公司的平臺，所以中層管理者需要主動讓下屬得到成長的機會。
③照上級
照上級，更多是基於信任，意願，上級起到更主導的作用，建立一個氛圍和基礎。下屬會更主動，準確表達自己對上級的感受，期待上級發生的一些轉變，從而更能理解上級的思想、達成共識，上下之間形成一個更有效的團隊。它的核心在於勇氣，擔當和坦蕩。
3.聞味道
①為什麼要聞味道？
第一找到志同道合的人，成就百年企業；第二構建健康、簡明的組織氛圍。
我們看到，組織越來越大了，夥伴之間不像以前那麼信任了；我們不敢講真話了；業績的壓力讓很多人埋頭在事情上面，認為文化建設是HR的事情；從第三方看，業績好的團隊，員工滿意度並不高。這些都是企業很容易遇到的問題。
②什麼是我們需要的味道？
純正的夢想團隊應該是以價值觀為基礎的，是樂觀豁達，不計較得失，經得起歷練，苦中又甜，簡單、開放、快樂。
其中的本質在於：管理者以身作則。因為你在聞味道，團隊也在聞你的味道。你檢查什麼味道，團隊就會給你什麼味道，這個味道就是你內心遵守的那份原則。大家一定要按照原則做，並且這些原則一定要講100遍，做100遍。
③如何聞而知味？
關鍵在於四個字：望聞問切。望：看透表面見本質，眼神的交互；聞：感受，氣場對不對；問：溝通，瞭解情況；切：以小見大，切中要害，追根究底。
不好的團隊：氣氛壓抑、互相不說話，說話很輕，斤斤計較，老覺得自己吃虧，很多虛話、套話，拼命隱藏。好的團隊：因為自信，所以開放。除了公司的一些戰略機密外，任何事情都可以公開，只要敢於公開，就一定會公平、公正。
管理者要逐級分配任務，跨級瞭解情況。當自己已經聞不到味道時，就要去照鏡子，讓員工給自己照鏡子。當員工都不願意去反饋問題的時候，證明這個團隊的問題已經比較嚴重了。
④如何聞而調味？
團隊的味道是慢慢燉出來的，打造敢講真話、敢犯錯誤的氛圍。管理者要以身作則，你要什麼味道，團隊就給你什麼味道。同時要走出去，聞別的團隊的味道。你自己“聞”的好的東西，以10倍放大出去，會讓團隊受益很多。
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