撰文 | 李 華
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10月30日，蘇寧易購公佈三季度報告，1-9月蘇寧易購營業收入為1729.70億元，同比增長31.15%；實現商品銷售規模為2348.83億元，同比增長41.91%。
值得注意的是， 蘇寧前三季度線上平臺商品交易總規模達到1379.54億元，同比增長70.89%。這個數字遠高於中國電商行業整體增幅。也高於目前領先的B2C電商平臺的同比增幅。
一方面，這可能是因為蘇寧B2C業務競爭力在持續增強，包括家電、3C、快消等品類市場的發展在增強。
另一方面，這也可能得益於新業務的培育，比如蘇寧雲零售加盟店、蘇寧拼購等線上線下融合新業務的發展。
《商業觀察家》重點關注了蘇寧拼購業務發展，整體而言，我們認為蘇寧拼購未來的一個發展方向可能是貫通蘇寧集團線上線下業務的“連接器”，連接蘇寧線上流量平臺和線下業務平臺。通過拼購渠道下沉，來運營線上線下用戶、商品，及C端業務，進而成為蘇寧易購營收支撐。
未來的方向之一，則可能會進一步發展成為一個服務小b商家的全國性的B2B業務平臺。
根據蘇寧方面披露的數據，2018年818購物節期間，蘇寧拼購3天訂單量突破1000萬單，買家數同比增長4700%。
蘇寧拼購總經理張奎在回覆《商業觀察家》關於蘇寧拼購經營現狀提問時則稱，蘇寧拼購日銷突破百萬級訂單量，客單在百元上下，均價一般在90-100元之間，且有上升趨勢。
張奎稱，蘇寧拼購做的是全類目拼購，重點類目在家居、生鮮水果、小家電、牛奶衝飲、服飾。蘇寧拼購針對是全客群，重點用“正品拼購上蘇寧”的概念覆蓋三四級市場6億人群。目前，蘇寧拼購商戶數量合計13000家，整體SKU數量已超過500萬，預計全年計劃開放15萬家店鋪。
蘇寧拼購於2016年7月15正式上線，當下，主要基於蘇寧集團的商品、商家、倉儲供應鏈、線上線下流量等資源基礎，來導入線上拼團業務。而隨著拼購業務的拓展，其有機會成為蘇寧的一個新流量入口，幫助蘇寧渠道下沉，乃至發展B端平臺業務。
一
起點
拼多多做的是低線市場絕對低價拼團，基於微信，走去中間化、無退貨、現金交易、單品集單對接中小廠閒置產能的路子。
蘇寧則是做去中間化、單品集單創造性價比的正品品牌拼購，這是兩者拼購業務的差異化所在。但兩者的目標客群都主要集中在三四線低線市場，其實，都是做低線市場的渠道下沉和消費升級。
《商業觀察家》認為，蘇寧這麼做的原因，一方面是因為低線市場用戶群龐大，且未被完全培育出線上消費習慣。所以，市場容量大，有差異化空間。整體看，消費升級的需求也是有細分和分層的，因顧客換代、技術進步等原因，零售市場正變得越來越細分。
二是，三四線市場對於蘇寧更多是增量市場，是一個發展B端、C端平臺業務的機會，是一次渠道下沉的機遇。
而對於蘇寧做拼購業務的優勢是，一些品類，比如家電、家居等，市場集中度相對高，中小廠的生存空間狹窄，數量並不多。因此，這類市場通過拼團的渠道下沉很多表現為“品牌下沉”。而當下，蘇寧在這塊市場，其實已經積累足夠大的市場份額，有議價能力和零售能力，有發展品牌拼購、渠道下沉的基礎。
這些配以蘇寧超過700萬平米的自營倉儲物流等現成資源，不用增加太多成本作大投入，即可以實現更好的用戶體驗，這些構成了蘇寧拼購的業務基礎。
張奎稱，自營倉儲可以保障到貨時間優於其他拼團平臺，保障消費者體驗，自營的倉儲和拼團業務是有合作賦能關係的。
目前，在物流配送方面，蘇寧拼購承諾的服務是，商品72小時內送達。
根據蘇寧易購三季報，以及張奎披露的蘇寧拼購客單價情況來看，蘇寧易購前三季度營收31.15%的高增長，拼購業務的貢獻應該是在持續擴大。
二
流量
蘇寧拼購的定位肯定不僅是基於蘇寧“存量”優勢品類來拓展市場，一定會賦予很大的“外擴”屬性。
從拼團這種形態，以及帶動蘇寧易購未來發展可能來看，流量成本優化、流量獲取，以及培育低線市場消費習慣一定是重要的佈局緯度。
因此，在商品層面，蘇寧拼購“外擴”的一個重要切入點，將可能會是生鮮、快消、小商品等商品品類。這類商品剛需、高頻。既非常適合拼團這種能快速裂變、大範圍擴散的購物形態。也具有很大的流量價值，對培育低線市場蘇寧平臺消費習慣、低成本獲客，價值很大。
根據蘇寧拼購目前披露的情況來看，蘇寧拼購銷售的絕大部分自營生鮮產品均為產地直採。這可能也是做生鮮農產品拼團的更好“姿勢”。
從業務經營看，通過拼團集量，直接對接上游基地，以需定採、定產，會有更好的規模成本優勢。
一方面，拼團業務要做大，需要基地直採規模化來操作的。對接基地，把控供應鏈流程既能提供更好品質的生鮮商品。也能更標準化來開展非標生鮮的團購業務。如果商品沒有標準化，非標生鮮傳遞給消費者的每一次“誤差”，都可能造成客戶的流失。
另一方面，如果量大可以支撐直採，也會有更好的議價權。
沒有現貨、存貨（以需定採）的拼團預售方式，則意味著生鮮損耗成本能大幅降低，現金流很好。
這些是基地直採的團購形態相比既有的零售形態，做生鮮業務的最大優勢之一。
這些優勢也是建立門檻、壁壘的重要構成，若實現會有更高的經營門檻。
門檻表現在訂單量要足夠大，要有流量基礎，足夠支撐基地直採。同時，要有供應鏈流程把控能力，而這意味著重投入。
目前，蘇寧在這一塊的切入“角度”，看起來是有的。
根據蘇寧已披露的情況看，截至目前，蘇寧已經建立起了45座冷鏈倉，覆蓋全國300餘城，南京、北京、廣州、上海等城市的消費者購買生鮮產品，最快半日即可送達。未來則會持續擴張冷鏈規模，實現更多城市的半日達和次日達服務。
冷鏈這塊資源部分是現成的，重資產投入下可能會形成比較高的經營門檻。
而流量方面，則要結合蘇寧早前的佈局來看，蘇寧易購有線上流量平臺，但對於未來而言，更關鍵的是線下，因為線上流量未來會越來越貴的。
根據蘇寧易購三季報，截至9月底，蘇寧易購零售雲加盟店，總計開到了1453家。直營的蘇寧小店總計有1744家（包含迪亞天天直營店），迪亞天天加盟店104家。
這些直營、加盟店都在快速擴張，從第三季度看，每個板塊都是數百家門店的規模在開。
因此，這是蘇寧集團的一個大布局，蘇寧拼購業務未來肯定會導入到小店場景的。小店會承擔起“集單”、流量功能。線下的流量則通過蘇寧拼購轉化到線上平臺。既獲取低成本流量來源，也能集單支撐基地直採，實現單品高產出帶來性價比，進而滾動吸引更多“流量”。
蘇寧拼購在這個業務體系中，則將可能起到一個關鍵性連接器支點作用，通過在線上來運營用戶、商品，並連接線下門店，讓門店承擔起訂單履約，及服務功能，來產生成本效率端價值。
單純線上的流量成本未來會越來越貴的，能連接線下，則意味著在獲客成本一塊會有優化。再加上有門店提供的服務場景，消費粘性也會更好。
人力成本未來也會持續上升。目前市場上的線上訂單履約多是通過大倉直配的B2C方式，以及前置倉、門店配送到家的O2O方式來履約。
B2C方式配送成本更高。門店、前置倉配送到家，成本相對B2C方式有優化，配送時效更快，但還是有一道“最後一公里”同城配成本需要覆蓋。
現在，蘇寧做蘇寧拼購，做小店的價值是，由於小店離消費者近，可以通過拼團方式集單，讓消費者到店自提，可以省掉同城配成本。相對於現在單純線上電商平臺的拼團方式，理論上，訂單履約成本是會有優化的。未來，隨著人力成本持續上升，會表現得更明顯。
由此，在這個佈局中，線下門店的密度很關鍵。隨著蘇寧線下門店的密度越來越高，蘇寧拼購價值將放大，拼購業務的競爭能力也會大幅提升。而拼購業務能力提升又能反哺線下門店拓展，因為能帶來訂單，幫助門店提升坪效。
蘇寧方面已經公開聲稱，未來，蘇寧拼購要做社區團購業務。
三
B2B
本質上來講，做社區團購就是做一個B2B業務。配貨給小b商家（社區小店），由小b商家來履約線上訂單，及服務消費者。
由於每家店能覆蓋的用戶數是有限的，一個社區的拼團訂單量到一定程度，就做不上去了。因此，蘇寧拼購除了蘇寧集團的直營門店外，未來可能也是要覆蓋更多的小b商家，做B2B業務，做一個B端業務平臺的。
B2B業務很難，但若做成了，形成壁壘其實很深。對整個蘇寧集團會很有價值。
業務難在什麼地方呢？幾乎所有B端業務都不會像C端業務那樣，能短時間迅速爆發。呈現的局面都是有節奏、階段性的釋放需求。除非是革命性的、顛覆性、非常便宜的技術、方案出現。
所以，想燒錢、快速培育出B端業務消費習慣，是不太可行的。B端業務重，要有物流、供應鏈、團隊等等。重投入下回報期卻很長，因此難做。
其次，B端業務即便是大規模化後，成本相對中小、個體供應商還是不佔優勢的，因為人力成本等不具優勢。大型連鎖企業做B2B業務，主要的一個機會點在於“賭便利”。即面向的客戶——新一代零售店鋪經營者會希望更便利的、一站式的採購與服務，他們更在意節省時間。
總體而言，做B2B業務比拼的是，誰能為小b零售商多賺錢、省事、省時間三塊。
蘇寧拼購未來的空間和發展方向在什麼地方呢？
做B2B業務，背靠蘇寧集團，重投入的部分都有基礎，很多是現成的。有現成的商品供應鏈，能為小b商家提供一站式配貨的便利。
發展到一定階段的蘇寧拼購也是有一定的C端流量、訂單基礎的，因此，可以為小店增收。如果你能掌握C端用戶，擁有C端流量平臺，那麼，你就能更有基礎建立B端“粘性”。
目前，一些品類市場還沒有形成一家全國性的B端服務平臺。而分散在全國的單體小店則多達數百萬家，所以，這對於蘇寧拼購也是一個方向。
文章出自公號商業觀察家
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