一家拉面馆的生意时好时坏，但这不是最麻烦的事情，最让老板头疼的是不知道如何与拉面师傅相处。
为了提高拉面师傅的积极性，老板决定按拉面的销量，每卖一碗，给师傅0.5元拆帐。他欣喜地发现，生意确实愈来愈好，但同时牛肉用量也在急遽增加。原来，拉面师傅为了卖得更多，挣更多拆帐，在每碗面里放了超量牛肉，客人们自然欢喜，销量提升，拉面师傅也拿了不少奖金，但拉面馆反而亏了。
老板想，这样不行啊，改为固定薪资吧，大不了薪资高一点，激发善意嘛！结果，他却焦虑地发现拉面馆生意愈来愈差。因为拉面师傅在每碗面里放很少的牛肉，客人的抱怨声愈来愈大，甚至都不来了，而拉面师傅拿固定高薪，反倒乐得清闲。
一家小小的拉面馆，居然也有让人头疼的管理困境。怎么办呢？解雇这个拉面师傅吗？如果下一个拉面师傅也这样呢？或者把老板的女儿嫁给他，激发善意？那采购师傅怎么办？老板有几个女儿可以嫁？
美国管理学家卡斯特（FE Kast）和罗森威（JE Rosenzweig）认为，公司是一个由各种要素组成的系统，人和其他生产资料一样，都是这个系统中的要素。差别在于：人是主动的，而其他要素是被动的。当然要激发善意，这有助于提高人的主动性，但同时也要理清包括人在内的所有要素之间的关系，构建有效系统，才能产生巨大的整体价值。这就是“系统管理学派”。
什么叫作系统管理？
系统管理，就是通过设计系统，来构建人与人、人与财、人与物之间的最佳关系，最终提高管理效率。
举个例子，7个和尚每天共喝一桶粥，都觉得不够。一开始，他们抓阄*（从预先做好记号的纸卷或纸团中，拈取其中一个，以取决事情）决定分粥的人，结果每个人只有轮到自己分粥的那天才能吃饱。后来，他们推举7人中道德最高尚的和尚分粥，结果其他6人想尽办法讨好、贿赂他，腐败盛行。再后来，和尚们组成3人分粥委员会、4人评选委员会，他们互相攻击、赖皮，粥凉了还没结果。最终，和尚们想出一个办法──轮流分粥，大家约定，分粥的人要等其他人挑完后，拿最后剩下的一碗。为了不让自己分得最少，分粥人必须想尽办法平均分配。从此，大家和和气气，日子愈过愈好。
这7个和尚先后使用了4种不同的管理系统，结果证明只有第4套系统才是最高效的。错误的系统甚至会把道德高尚的人变得腐败。
管理中有“结构性问题”和“非结构性问题”之分。结构性问题，就是设计系统中各要素之间的结构关系；非结构性问题，就是激发“人”这个特殊要素的主动性，弥补结构的不周密，提升系统的灵活性和强度。
如果系统设计周密，管理者日常可能只需要花20%的精力在结构性问题上，比如签字、审批、监督等；另外80%的精力用于非结构性问题，比如沟通、培训、激励等。但如果系统设计有问题，那么即使把120%的精力花在“按下葫芦起了瓢*”上（将葫芦按到水里，瓢却飘了起来，比喻做事顾此失彼），都不够。
怎样才是好的管理系统？
怎样的管理系统才是设计周密的好系统呢？一个好的管理系统，至少包括3个方面：如何分钱，如何花钱，如何赚钱。
如何分钱，就是“如果赚了钱，你拿多少，我拿多少”。比如拉面馆的老板可以先设定一个目标销售额，规定拉面师傅在销售额之内拿薪资，销售额之外再拿利润的百分之50作为奖金。奖金发放的前提是每月牛肉耗损量在正常值的20%以内。这个分钱的方法，能把拉面师傅和拉面馆的利益绑定起来。作为老板，要先学会分钱，才能学会赚钱。
如何花钱，就是“该花多少，怎么花，谁决定该不该花”。比如拉面馆最关键的花钱环节是放牛肉。怎么放？谁决定放多少？最简单的办法就是让老板娘来放最后那一把牛肉，让关键资源、关键环节掌握在关键的人手中。
如何赚钱，就是“什么样的目标、策略、流程、任务被证明是能赚钱的”。能提炼吗？能标准化吗？比如拉面馆老板熟知自己的业务并确定最佳做法后，可以制订标准作业程序（Standard Operating Procedure，SOP），具体规定面条、水、牛肉的用量，下锅、出水的时间等，这样就把赚钱的核心能力──拉面的品质，从依赖拉面师傅变成依赖流程。
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