縫“8”就是大年，對劉強東和京東來說一點也不為過。
1998年公司在中關村成立，靠賣光盤刻錄機起家；2008年遭遇史上最嚴重資金鍊危機，估值一度被投資人從1.5億美金砍到3千萬美金；到了2018年，一系列突發事件接踵而來。當然，還有縮水的股價。
京東20年不僅穿越了互聯網的週期，也穿越了宏觀經濟的週期。與京東同歲的騰訊、阿里同樣在今年遭遇流年，市值縮水都在千億美金之上。但與京東不同的是，A和T的基因屬性都非常明顯，提起阿里就會想到電商，提起騰訊就會想到社交。
提起京東，電商？零售商？平臺？生態？從不同角度看，京東都會呈現出不同的認知標籤。當然，幾乎每一個成為巨頭的互聯網公司，都是在重新定義自己的過程中成長起來的。問題在於，什麼是不變的金線？這顆金線對一家公司的進化意味著什麼？
前段時間見到一位投了不少電商的投資人，問他如何看待京東的股價。他說不談股價，因為今年的股價各家都差不多，受大環境的影響比較大。最後他拋給我一個問題：京東的核心能力是在生長還是在萎縮？
要回答這個問題，先要回答京東的核心能力是什麼？首先肯定不是流量，這是阿里的強項，何況中國互聯網的流量紅利期已經結束。其次也不是正品。正品一直都是京東的招牌，但各路友商跟進的速度很快；未來正品、品質還會是京東的特色，但不會再是京東的專屬。
過去一年，中國主要電商平臺的增速已經出現明顯下降趨勢。根據QuestMobile的最新統計數據，今年5月到9月份，中國主流電商的新增用戶規模已經開始萎縮，無論是作為零售商還是平臺方，核心業務模式見頂是大勢所趨。
無論是阿里、騰訊還是京東等其它大小巨頭，都在尋找互聯網下半場的機會，阿里叫新零售，騰訊叫產業互聯網，京東叫無界零售。但這些名詞更多指向了場景，而非自身能力。很多公司把互聯網下半場看成了換一種活法，眼裡只有變化，而忘記了不變的能力是什麼。
衡量一家公司的生命力，其實就看兩點：成就其今日之成就的能力是什麼？這種能力是否在新的環境下得到進一步釋放？過去20年，阿里靠組織文化和戰略規劃，騰訊靠洞察用戶需求，京東靠什麼？
在京東今年第二季度財報中，有一項業務獲得巨大增長，這就是物流和其他服務收入：同比增幅高達151%。今年上半年這項收入幾乎等於2017年全年的收入。
目前以物流體系為核心的京東供應鏈生態，盤子還不算大，但它恰恰是京東走到今天的核心能力，而這種能力正在變得可複製、規模化。
京東物流業務去年從集團分拆出來，目前開放業務商家訂單收入佔比大約為30%，服務商家數量已經超過20萬家。要知道，截止到第二季度，京東商城的第三方賣家數量是17萬家。
京東一直被歸類為B2C電商，這其實是“表”；京東真正的“裡”是B2B供應鏈平臺；如果說電商是京東的火車頭，供應鏈就是京東的鐵軌。劉強東說京東要做零售業的基礎設施服務商，就是要把鐵路對外開放。
從護衛隊到護城河
過去十年，京東被質疑最多的時候，就是自己做供應鏈基礎設施的時候，很多人包括投資人都認為這是個無底洞，再多的錢也燒不完；但後來京東被認為最具護城河價值的版塊，同樣是供應鏈。
有意思的是，就像淘寶孵化出了支付寶，京東商城孵化出了屬於自己的供應鏈體系。交易、支付、供應鏈，被認為是電商三法寶。但阿里與京東基因的不同，導致了兩家公司的特點也不一樣：
C2C起家的淘寶需要解決信任問題，所以做了支付寶；B2C起家的京東需要解決效率問題，所以做了供應鏈。缺什麼補什麼，吃什麼長什麼。
後來有人說京東錯過了支付的機會，其實阿里同樣也錯過了自建物流成本最低的時期。一家公司在一個時期的資源、精力都有限，不可能同時做好兩件事甚至更多的事情。
劉強東決心“吃定”供應鏈，始於2007年。
那一年，劉強東做了兩個重要決定：一是全品類擴充，一是自建物流。
全品類擴充的第一站是圖書。這個品類與3C產品最大的相似點就是標準化程度高，但客單價低、重複購買率高，這兩個特點既可以增加用戶的留存率，也可以增加向3C品類的轉化率。此時劉強東受亞馬遜的影響很大，他認為電商的終極競爭就是全品類的超級平臺。
那時中國互聯網還沒有中心化和去中心化的概念，但毫無疑問，劉強東的安全感很大程度上建立在京東能否成為電商平臺。
但影響平臺的關鍵因素是物流體驗，在劉強東看來，這個因素甚至佔到了用戶網購體驗的70%以上。所以京東要自建物流，目的是為電商平臺提供最好的用戶體驗。電商平臺是目的，自有物流是工具。
後來劉強東被李國慶開玩笑說是“傻大黑粗”，很大程度是因為京東在供應鏈上不計成本的投入。京東開建物流配送體系的時候，一個快遞單子的行業平均成本是6塊左右，噹噹甚至能做到3塊錢，而京東最開始的成本價將近10塊錢。
換句話說，當時京東僅在配送一個環節，成本就是當時主要競爭對手的3倍之多。劉強東被認為是“燒錢的瘋子”也就不難理解了。但這把火併沒有把京東燒死：從2007年到2009年，京東逐步建立了自己的倉配設施和全自營的隊伍，支撐了京東百億業務規模。在2010年電商大潮來臨之前，京東有了自己的地面部隊。
更重要的是，京東開始搭建物流體系後面的IT系統，這是供應鏈的內核，它不僅能保證京東商城平臺的承載能力，還能最大限度優化貨物的配送、調配。
京東供應鏈的核心，是能夠一體化解決零售企業商家的痛點。
去年6月，著名服裝品牌波司登與京東物流合作以來，京東供應鏈產品針對服飾行業的庫存難題，推出“一盤貨”管理，從產地倉、銷地倉、B2B、B2C等多個倉庫整合以及園區化管理，實現了統一調撥、統一補貨、統一運輸、統一配送，減少了冗餘的庫存和倉間調撥的次數。
如果波司登的配送環節找一家合作伙伴、倉儲找一家、IT系統找一家……結果可想而知。
人工智能的核心是機器學習，它通過不停模擬人的行為模式，積累知識或技能，並重新組織已有的知識結構，自動提高自身性能。
某種程度上，京東供應鏈體系就像一臺掌握了機器學習技能的AI大腦，一開始是服務京東商城，隨著能力的不斷深化和拓展，變成了一個可擴展性極強的基礎設施，它因B2C而生，但又不滿足於B2C。
零售業的“安卓”？
今年國慶期間，曲美京東之家北五環店旗艦店客流量比去年同期增長186%，成交額增長262%，客單價實現67%的高速成長。這是京東無界零售落地的一個典型案例。
京東供應鏈可以在後端幫助商家預測，比如雙十一之前需要補多少貨、需要放在哪個區域的哪個倉等等。基於這些精準的佈局以後，能夠有效的滿足更多用戶的訂單，同時滿足時效。
2017年，劉強東提出了“第四次零售革命”的概念，其“實質是無界零售，終極目標是在‘知人、知貨、知場’的基礎上，重構零售的成本、效率、體驗”。此時距離京東自建倉配一體的物流體過去了整整十年。
京東物流CEO王振輝說：“基於客戶需求，京東物流打造了京東供應鏈、京東快遞、京東快運、京東冷鏈、京東跨境、京東雲倉等產品體系，如果要先排一個序，最核心的是供應鏈，這是我們最最核心的產品，其它產品系都是圍繞供應鏈展開。”
京東供應鏈始於網購，始於提高C端用戶體驗，到今天通過鏈接B端商家、改善B端商家的成本、效率、體驗，再去最終影響C端，其實就是產業互聯網的落地形態。
換句話說，京東供應鏈始於互聯網上半場，以服務自己的C端用戶為主，並形成了一套不斷生長的系統化能力；現在進入互聯網下半場，正好可以把這種能力釋放給更多的零售商和物流企業。
去年劉強東還提出了京東要做積木型組織，就是從一體化模式升級到一體化開放的模式。
說白了，就是互聯網上半場的京東是中心化思維，互聯網下半場的京東是去中心化思維，而銜接上下半場的常量，就是供應鏈。電商需要供應鏈，融合線上和線下的無界零售更需要供應鏈，但並不是每一家企業都能自己做供應鏈。
針對不同行業特性，制定四大行業解決方案：分別是消費品行業、服飾行業、3C品類、汽車後市場。京東針對每個行業都有可定製化的模塊系統，即插即用。就像智能手機操作系統安卓一樣，三星可以深度定製、華為可以深度定製、小米也可以深度定製。
京東供應鏈一路走來，經歷了幾個階段：先是服務於自己的B2C平臺，早期最直接的受益者就是C端用戶；然後開放給第三方賣家，接著是平臺之外的大小零售商。從城鄉結合部的便利店，到國際連鎖巨頭，從萬達到網易嚴選，可擴展性不斷增強。
英國理論物理學家傑弗裡·韋斯特在其暢銷書《規模》一書中說到，每一個生物體、每一家公司、每一個城市，都有自己的“規模法則”。比如一個城市人口的增速，並不是和這個城市的基礎設施等速增長。換句話說，一般是人口增速要高於加油站、耗電量、公路總長度這些基礎設施的增速，因為基礎設施會隨著人口的增加而變得更有效率。
這個法則同樣適用於作為零售基礎設施的供應鏈。當京東變成一家基礎設施服務商的時候，它的合作伙伴越多，賦能能力就越強，就像安卓操作系統一樣，用的手機廠商越多，越利於功能的完善、生態的豐富。供應鏈就是京東十年不變的那顆金線，而且這顆金線還能自生長。
今年雙十一，京東不僅繼續與傳統零售品牌合作，還引入了美團、神州專車、途家，甚至一些網紅店作為合作伙伴，根據夥伴特點的不同做針對性賦能。
十年前，京東起步的時候，劉強東對生意本質的判斷是，為了解決體驗問題必須做一體化的運營模式，但當供應鏈作為基礎設施足夠強大的時候，一體化開放又是必然結果。
最近兩年的京東，很像2007年到2012年的京東：做一件需要前期投入巨大又一時很難看到效果的事情，但重要的一點是，這件事前後一脈相承，都是圍繞同一種核心能力做投入。這很難得。
2007年京東開始自建供應鏈的時候，第一代iPhone正式上市。蘋果從一開始就是“軟硬一體”的中心化模式，而京東在很長一段時間內，與蘋果很像：B2C模式、自建倉儲、物流，並形成了一套獨有的供應鏈生態。
但在線上線下大融合、大變革的時候，零售業的底層變化也讓京東開始走向開放、賦能。所以，從核心能力進化的角度來看，互聯網上半場的京東像iOS，互聯網下半場的京東更像安卓。而安卓最大的特點是：開放。
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