文：王老師
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導讀
在您的企業裡是不是也存在以下問題：
1、公司員工不服從管理，當一天和尚撞一天鐘；
2、辛苦設計績效考核，員工不關心也不去執行；
3、想激勵員工，想分錢苦於沒有合理分錢制度；
4、到年終的業績衝刺，員工只盤算著回家過年；
5、公司的規章制度不完善，想做方案毫無頭緒；
6、想做股權激勵，不知分給誰分多少，怎麼分 ？
究其根本，還是公司內部的激勵機制出現了問題！今天就和各位一起聊聊激勵機制的那些事兒。
什麼是激勵機制
這個問題貌似簡單，答案張口就來：“不就是怎麼獎錢、罰錢嘛！”其實不盡於此。
激勵機制是指通過特定的方法與管理體系，將員工對組織及工作的承諾最大化的過程。"激勵機制"是在組織系統中，激勵主體系統運用多種激勵手段並使之規範化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結構、方式、關係及演變規律的總和，包括精神激勵、薪酬激勵、榮譽激勵、工作激勵。
更加重要的一點：激勵機制是企業將遠大理想轉化為具體事實的連接手段。
每個公司都有自己的激勵機制，但據有關調查顯示，真正擁有適合自身發展的激勵機制的公司不到總數的20%。也就是說，大多數公司的績效考核或流於形式，或有失公平，或起不到應有的效果。例如，某企業員工A無論是努力程度還是所取得的業績都比同一部門員工B要好，但每次到年末考核時，他的得分都跟B一樣，發給他們的工資和獎金也都是一樣的。逐漸地，在A心中就形成了一種印象：幹多和幹少都一樣。於是，他也變得不怎麼努力，也不那麼積極主動地去幹工作，他的實際績效自然就降低了。
這就是典型的激勵機制不健全造成的惡果，每天都在各類企業中上演！
健全的激勵機制又是怎樣的
按照我個人理解，健全的激勵機制應該是這樣的：
1.讓員工願意幹的機制；
2.讓員工主動乾的機制；
3.讓員工為好的結果乾的機制；
4.讓員工努力為自己乾的機制；
5.讓員工與團隊一起幹的機制。
激勵機制著重於“希望員工以什麼狀態去做、做到之後有什麼好處”，訂的是一個個數據、一整套關聯目標，注重引導和激勵。針對的是多數人。企業需建設各種激勵機制，好的機制總是激勵多數人，讓大夥都幹起來了，然後帶動其他人。而且，沒有一種激勵機制能同時激勵到所有人，因此激勵機制豐富起來，儘可能讓全體員工都受到激勵而努力，為目標和結果工作。
如何設計豐富的激勵機制
激勵機制應是利益、文化、責任、精神、事業、願景的聯合驅動，支持企業實現績效目標和戰略發展。
第一、利益的驅動
- 管理層實行寬帶薪酬，增進其激勵性與增長性；
- 操作層實行量化薪酬，通過多勞多得提升其主動工作積極性；
- 設計目標與考核時，注重粘合度與匹配度，實現員工與企業利益趨同；
- 豐富管理層的經營價值，並突顯其直接價值；
- 關注人效提升，使個體工資增長，而企業整體成本優化。
當前在利益驅動方面的管理工具有很多，KPI大行其道，還有BSC、OKR等等，這些模式大家都比較熟悉了，在這裡向大家推薦一種新的績效管理方法——KSF薪酬全績效模式。
這是一種最能體現員工和企業共贏的模式，適用於各類管理者和某些一線崗位。
KSF一般會給管理者開拓6-8個績效激勵渠道，並在每一個渠道上找到平衡點，超出平衡點即做出分配。
KSF模式分配的並非企業既有利潤，而是一種超價值的分配，要求管理者拿出好結果、好效果與企業進行價值交易，企業贏得的是高利潤、而管理者員工獲得的是高收入。
KSF將工資細分模塊，根據目標完成度，發放相應工資，充分激勵能者多勞，減少企業閒耗。根據不同職位，設置不同比重的薪酬架構，最大程度激勵員工積極性。每個職位的績效考核，必須有明確的數據指標作為標準，以結果為導向，員工的激勵與壓力並行。
KSF薪酬全績效方案模板
KSF重新定義了企業分配的意義：分錢中實現激勵；激勵中實現績效；績效中包含指標；指標中指明方向和方法！
公司如想實現績效變革，推薦KSF薪酬全績效、PPV量化薪酬、積分式管理、K目標行動計劃等易落地、快見效的績效管理模式，在《績效核能》一書中均有充分的講解，上萬名老闆、導師推薦，內含數十行業案例。想深入學習的，點擊以下鏈接購買！贈送獨家視頻學習資料!
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第二、文化驅動
企業文化，或稱組織文化（Corporate Culture或Organizational Culture），是一個組織由其價值觀、信念、儀式、符號、處事方式等組成的其特有的文化形象，簡單而言，就是企業在日常運行中所表現出的各方各面。
海爾集團張瑞敏曾說過，他對兼併的企業只要派一個總經理、一個總會計師、一個總工程師三個人就夠了，因為海爾帶進的不是槍炮，而是文化。
未來企業的競爭是企業文化之間的競爭。企業文化是植根於企業全體員工中的價值觀、道德規範、行為規範、企業作風及企業的宗旨，特別是對企業中存在的大部分基層員工來說，他們處於企業的最底層，文化生活相對單調，生存環境相對惡劣，往往還揹負著極大的心理負擔和家庭壓力。在企業裡，他們上升的渠道、資源較少，競爭更加殘酷，所以他們比起領導人對生活有著更為強烈的願望和嚮往，更加珍惜來之不易的機會，更加渴望平等與被認同。特向各位推薦積分式管理模式。
什麼是積分式管理？
積分式管理就是對通過企業中員工的“綜合表現、核心價值、團隊貢獻”用獎分、扣分進行量化管理，並通過即時激勵、綜合評價，旨在全方位調動人的主動性、創造力，建立積極、正面、快樂的績效文化。主要表現在以下幾個方面：
- 每人每天的每一個好的表現，都能衡量獎分；
- 天天有獎勵、月月有PK、季季有抽獎；
- 每兩個月一次集體聚會活動，全面high起來，讓有才藝的員工，提供展示的機會；
- 不用默默無聞做雷鋒，態度、行為、表現、業績……都能獲得獎勵；
- 福利不再是公司給的，居然可以自己賺。
- ......
積分式管理如何運行（以B+C積分管理模式為例）
一、建立積分標準
1.B分（加分）：以本職的工作為標準；
2.C分（獎分且有獎券）：以工作中的優秀、特別、份外之事為標準；
不管是B分還是C分在積分式管理推廣初期，建議積分管理標準數量不宜過多，在15條左右比較適合，一方面比較方便員工記憶，另一方面逐步優化企業當前存在的問題或要提升的地方。
二、建立積分獎勵計劃
根據積分管理設定的評比周期制定不同階段的獎勵計劃，獎勵所需的資金主要來源於：員工樂捐；企業據員工的樂捐金額跟投（一般是員工金額的1倍以上）；客戶贊助、股東贊助；工作中出現的經濟型處罰（非賠償性質）等多個方面。獎勵計劃一般從以下四個維度來設計：
- 經濟類獎勵：直接了當的獎勵一筆獎金；
- 物質類獎勵：與員工生活息息相關的物品（如生活用品，一個行李箱、一本書，一臺蘋果X等等）；
- 團體類獎勵：獲得團隊所有人員的認可和支持（如全體人員依次擁抱，集體點贊等等）；
- 福利類獎勵：獲得公司正常福利以外的激勵（如遲到5次、早下班1個小時、董事長開車接上班等等）。
所有的獎勵都在快樂大會上展示，快樂大會是集工作總結、表彰、快樂、互動、慶祝、獎勵為一體的員工活動。頻次可以月、季度、半年、年度，可根據企業實際情況來制定。
企業通過實施積分式管理，即時激勵營造良好的企業文化，在這樣的工作氛圍裡員工開心的工作並不斷的被肯定、激勵，長此以往員工的穩定性和凝聚力肯定會越來越高，到哪個時候還會有員工主動離職嗎？現在越來越多的企業都採用積分式管理方法，起到良好的效果，想了解更多關於積分式管理方面的內容，請點擊一下鏈接購買！
第三、事業、願景驅動
說到事業、願景驅動就不得不提合夥人模式：
百度最早創業的 7 大創始人分別為：李彥宏、徐勇、劉建國、雷鳴、郭眈、崔姍姍、王嘯，被業內稱“百度七劍客”。
馬雲的阿里巴巴的成功離不開 18 個合夥人團隊，也就是著名的 18 羅漢，以及終身合夥人蔡崇信。
騰訊的 5 位創始人馬化騰、張志東、許晨曄和陳一丹是從中學到大學的校友，李青則是馬化騰姐姐的同事。
今天向大家介紹一種新的合夥人模式——李氏合夥人，以打造團隊經營者為核心的增值合夥人（OP），OP出錢出力、做增量價值、分享增值收益。
一、李氏合夥人模式的獨特性
- 與乾股比，它需要員工掏錢；
- 與實股比，它不佔公司股份；
- 與集資比，它的分配率是浮動的；
- 與股權比，它分配的是企業的超價值；
二、李氏合夥人模式為何強大？
- 員工既出錢更要出力。
- 合夥人將管理者轉變為經營者，合夥人出錢卻不佔公司股權。
- 合夥人分享的是超出價值，向市場要利益分配。
- 合夥人並不分走股東的既得利益，而是不斷做大股東利益。
- 合夥人的收益不僅與出資相關，更與團隊超價值、個人貢獻價值相關。
- 合夥人是將將所有權與經營權分離。
- 合夥人使管理團隊實現高度利益趨同。
- 合夥人既留人、吸引人，更強調激勵人。
我認為，很多企業留不住人才，是因為企業沒有給到員工足夠的未來，只有當員工能看到未來的時候，才可能會和企業一起持續共贏，所在企業為了實現事業、願景驅動，那麼推行李氏合夥人也是勢在必行。
總結
以上內容均來自李太林薪酬全績效體系。李太林全績效體系是基於員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制。薪酬分為“物質”的和“精神”的，“兩手都要抓，兩手都要硬”，才有可能達到顯著效果。激勵的方式還有多種，採用KSF薪酬全績效模式、積分式管理模式、OP合夥人模式，全面激勵不同層級員工，俗話說“小功不獎則大功不立,小過不戒則大過必生”，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起員工的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。
不要等明天，明天太遙遠，今天就行動！
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