還有勇士經常是孤獨的，勇士必須連續作戰，保持勝利的戰果，因此就變得非常孤獨，你能忍受麼？
——《迪迦奧特曼》
上篇《宿命論：海底撈的服務與巴奴的產品主義（一）》分別談到了海底撈與巴奴的成功之道，做為先發優勢的老大哥的海底撈通過張勇基因裡傳遞出來的現實扭曲力，而造就一線員工的變態服務。而巴奴火鍋卻憑藉自己的產品主義走出了自己在火鍋業的差異化之路。
同一個行業，不同的創始人的基因成就了不同的戰略定位，從而圍繞戰略定位配稱的業務系統。
系列文章會涉及以下內容：
1、海底撈的成功之道——信念營銷；
2、張勇的性格與海底撈的DNA；
3、巴奴戰略定位的另闢蹊徑；
4、巴奴戰略定位的運營配稱方法。
——巴奴的戰略決策
5、海底撈之憂與巴奴彎道超車的唯一機會；
6、學商業案例我們也學不會，那為什麼還要學？
7、從楊小麗的成功看普通人的奮鬥；
8、本系列所用的商業分析邏輯框架總結。
——重新思考商業案例學習的價值
這部分會講後4部分。
05 海底撈之憂與巴奴彎道超車的唯一機會
流程、制度考核對於越來越大的海底撈真的有效？巴奴的機會在哪？
張勇帶出楊小麗，楊小麗又帶出袁華強，當海底撈還小時，這種親情文化的管理方法相當有效。
但海底撈真正變大時，如果完全沿襲師徒制，服務能力的培養的折損度一點不比信息的傳遞的折損低，比如中間隔個五層，最後的能吸收海底撈服務精髓的90%*90%*90%*90%*90%=59%了，這還是保證能有資質相當不錯的年輕人的提前之下。
而如果完全用流程與制度來管理：
- 一是對於餐飲的服務如果用定量化的所謂科學程序來管理，就讓服務變得僵化不堪，比如：單人、情侶、朋友、家庭的用餐都是截然不同的場景，情侶用餐時男生還希望有個表現的機會呢，結果服務員全乾了，家庭用餐，最熟悉家人用餐習慣的莫非家人自己，服務員如果一定要履行程序，是不是會服務過度？但不這麼做，又被扣資金。
- 二是人都有作弊心理，你制度裡考核啥，員工就會想盡辦法用技巧滿足你的考核指標，比如：一線服務員不是有送菜、免單權嗎？為了讓自己的服務次數更多，獎金更高，自然會和顧客送點本身不需要送的東西，增加經營成本。
毫無疑問，兩都都不能少。即要師徒制來培養新人，也有制度和流程來規範行為標準。由於師徒制的人治與流程與制度的法治天然有一定的對沖屬性。但張勇的創新在於所以採用小區經理巡店、現場管理的辦法來居中協調。
這個方法相對比較巧妙，人治偏非線性的感覺，是一種偏感性的管理方法，而法治偏線性的規則，一種偏理性的管理方法，中間加個有經驗、有感覺的小區經理（都是一線服務員出身）就能讓制度流於形式與避免死板。
海底撈的考核有三點：顧客滿意度；員工積極性；員工培養。
滿意度考核如果只是用制度裡的用戶調查問卷的話，往往是失真的，而這中間加上小區經理的巡店，就可以變得相對更精準一些。當然，不可避免的是小區經理也是人，不排除被某個店長搞定後掙一隻眼閉一隻眼的窘境。這時候就依賴於師徒制的親情式的手把手管理，以及企業文化的建設，這裡張勇用的道德的力量。
一手法律、一手道德，兩股力量同時規範員工的行為，倒成了海底撈的獨特、有效的管理辦法。
可以明顯感受到海底撈更多還是人治，依賴人的感覺來管理。很多人可能會教條式的批判這種方法，但這就又要歸於張勇其人的基因了，我有足夠的理由相信，只要是他在海底撈就能相對比較好地貫徹這套方法。
所以，有時為什麼會有「富不過三代」、「很少有百年老店」的說法？因為一個家族、一個企業的成功源於創富、創業的那個創始人，他的基因，讓他得以獲得成功，但如何得以持續……是相當困難的。
- 後人對創始人賴以成功的理念、文化能理解到什麼層次？
- 對於環境的變化，後人是否又有足夠創業激情與天賦來維持競爭優勢？
最近馬雲為何能順利卸任，因為他最早設計的合夥人制度、以及阿里始終如一的創業激情文化，讓阿里還是保持了高速的增長，螞蟻金服、阿里雲一條條新的增長曲線讓阿里最近幾年一直在風口浪尖，馬雲將為阿里的百年基業至少打下了一個堅實的基礎。
張勇一直說自己危機四伏，其實擔心的就是以上2點：
- 後人對他賴以成功的理念、文化能理解到什麼層次？——連續性增長能力。
- 對於環境的變化，後人是否又有足夠創業激情與天賦來維持競爭優勢？——非連續性跨越能力。
先說第一點，他培養出了楊小麗，但楊小麗是否能完完全全地理解張勇的思想？我相信她可能是最接近的，所以如果不出現大的變動，海底撈的領先優勢可能不會出現大的變化。但對於環境的變化，海底撈的人才儲備是否足以抵抗這種風險？
這種環境的變化恰好是巴奴火鍋的唯一機會，什麼樣的環境的變化會讓海底撈可能被彎道超車？
——企業生存結構的變化。
這裡需要引入幾個重要的概念，幫助更好理解生存結構。
王東嶽先生提出的文化要素——「生存結構」、「思維方式」、「遮蔽效應」模型吳伯凡老師提到的「生態位」、「選擇壓」。
（1）生存結構，即人類面對其自然環境所導出的不同生存結構的謀生行為體系的綜合，它是人類文化和文明得以締造的第一基礎。
（2）思維方式，生存結構和地理地貌狀態的不同，導致了思維方式不同。東亞是全封閉地貌，而環地中海地區是開放交流地貌，由此產生不同的文字符號，又衍生出不同的思維方式。
如果縮小到一個企業來看，這就解釋了為什麼危機四伏的第一點是後人的其成功理念的理解，這點決定在原有連續性的企業生存結構企業能不能繼續保持領先，這裡，只要不犯錯就沒問題。
張勇因為自己的探索在火鍋業的生存結構中找到了自己的「生態位」——生存結構中特定的生存要素和能量供給，以及獲得這些要素和能量而形成的認知。
他是如何獲取的？
因為自己性格、從小的生活環境形成的獨特「選擇壓」，比如：變態服務他不覺得丟臉，能放權給一線員工等。
（3）遮蔽效應，文化首先具有遮蔽效應，因為它內在體系自洽，一個內在體系自洽的東西怎麼從內部直接突破它？只有在交流和對撞的過程中，才會產生拓展效應。
海底撈的領先優勢而給後人帶來的被極度弱化的「選擇壓」，而同樣是因為過去的成功原因，會造成遮蔽效應，從而在生存結構變化時，很可能被原有的企業基因所拖累，而找不到新的「生態位」時，這時企業就基本就在走下坡路了。
這種現象有更新極快的科技行業尤為嚴重。但火鍋業，我認為也面臨這樣的問題——00後開始慢慢進入大學、步入職場，以及中國的消費水平提高時，海底撈的變態服務真的還是新新人群所愛的嗎？
變態服務對60、70後這老一代的體驗感受是受到尊重了，但00後的生活環境，他們對服務的理解將和老一代絕然不一樣。
80、90後我仍然覺得海底撈的優勢一直在，絕大多數80、90後其實是互聯網移民，他們雖然與60、70後有差別，但不明顯。而90底、00後們完全是互聯網原住民，他們對火鍋業的服務持的態度的變化，就極有可能產生新的消費品牌。
雖然海底撈的產業佈局很完善，但如果沒有足夠有天賦的人才來和海底撈跨越這可能的非連續性，而巴奴恰好用產品主義抓住了這個機會，那麼巴奴就可能變道超車（畫了一個簡圖示意）。
這並不是說巴奴一定能勝，海底撈有足夠的資源，相信也能洞察出這些變化，難點在於能否在技術、產品、組織層面做出足夠的創新，難度是有的，就如同百度眼睜睜看著今日頭條的生長，確無能為力，不是沒有看到這個機會，而是遮蔽效應相當可怕。
對人是如此，對企業，同樣如此。
一個企業的核心競爭力，其實就是創始人的基因所賦於公司在運營、管理、執行等的差異化細節，而不僅僅在於商業模式本身的差異。同樣，這種核心競爭力，有時也會害了自己。
06 商業案例我們也學不會，那為什麼還要學
海底撈我們學不會，那為什麼還要學？
下面我們來談談，基於海底撈，又超越海底撈來看我們自己的學習商業案例本身，對自身所在的行業，以及自己的意義。
上文講到「一個企業的核心競爭力，其實就是創始人的基因所賦於公司在運營、管理、執行等的差異化細節，而不僅僅在於商業模式本身的差異」。從這點來講，其實沒有哪個企業的成功可以複製。因為基因不一樣，在運用技術、產品、組織、人力、金融、財力、戰略、市場等要素的方式與權重不一樣。
基本很難看到模仿別人就能超越對方的，你可以在表面和別人一樣，但塑造出來的企業的界面就是不一樣。那我們為啥還要學？
雖然基因不一樣，但可以總結成功的模型，只是你不一定能做到。
成功者多相似，失敗者各不同。
1. 相似
比如，做生意這事，相似之處都在於：
- 找對的人；
- 用對的物；
- 取對的財；
- 成對的事。
只是「成」分小成、中成、大成。我們也得分三層來學：
- 「優術」即可助你操盤千萬級生意，助你小成；
- 「明道」方可助你操盤過億級生意，助你中成；
- 「取勢」才可助你操盤十億級生意，助你大成；
- 至於百億、千億級生意嘛……命裡得有這回事。
之所以成功者多相似，因為用對了商業認知模型，只不過認知模型也有邊界和分層次：
- 「優術」級認知模型——感性模型。之所以是感性的，因為是基於歸納法的經驗總結，比如：做為一個火鍋業，剛開始學習模仿海底撈的形是沒問題的，畢竟它用了20來年將服務做到極致，學它不為打敗他，只為交入行的學費，打的是防禦戰，直到找到自己的套路，巴奴不也在鄭州也海底撈4年，而後出師才明道……
- 「明道」級認知模型——理性模型。之所以是理性的，因為是基於演繹法的邏輯推理，比如：神州專車從來都說B2C自營，打的就是滴滴C2C平臺不可避免的屬性，車輛不自主不可控，而咱們自營可控，所以安全吶，這其實與經驗無關，邏輯推理就可以出的結論……
- 「取勢」級認知模型——第一原理。之所以是第一的，因為是它是不可證偽的第一因，比如：當國家說創新創業了，在這個邊界之內迎合創新創業這事，就有錢拿…
可以是2G的，比如在高校搞創新創業課就可以拿補貼了；可以是２VC的，比如2014年那拔投資是真好拿呀；可以是2B＆２C的，比如：那些真創業者們。
他們都成了，因為他們符合商業認知模型：
- 找對的人；
- 用對的物；
- 取對的財
- 成對的事。
2. 不同
避免錯誤的坑
對手都給你總結出了完全不用趟的坑，就不用再去趟了，比如：做火鍋的，哪裡的羊肉好；比如，武漢熱乾麵是用戶認知裡已有的。
這事，公認的就不要去違抗了。
3. 原型
找到商業原型
既然知道學不會是因為基因不同，而性格是基因的一種表達，那就找到歷史以及當代的或大或小的成功政治家、軍事家、創業家、守業家……，找到自己性格的相似之處，然後學他的做事方法，通過你都比較能得手應手。比如：李陽的原型比較像項羽某些特質，俞敏洪的原型比較像劉邦某些特質。
所以你也得學會找自己的原型。
在上篇文章中提到這麼一句：
我很明顯地感知到，以我的性格是不可能做到這點的，我相信大多數人也不行。這也許就是古話裡的“天降大任於斯人也”吧。老天如果沒給你這基因，就別徒勞了，還是努力找到你基因裡能讓你幹好的吧。
所以，絕大部分人是不可能學會海底撈的。
07 從楊小麗的成功看普通人的奮鬥
楊小麗的成功到底我們的沒有借鑑意義？
對於楊小麗的經歷，不用我贅言，大家都聽了很多了，17歲追隨張勇，19歲做到店長，21歲管理百名員工，40歲任首席運營官，持股4%。如果我說她能有這一天，是90%是基因決定的，你可能會不信。而我越來越相信這樣的論斷，這是一種很難被證明的，被很多人認為是迷信的言論。
但我不這麼認為。
1. 理性來講
之前我在《格局》那篇文章中這麼分析過：
1）天才
我們所謂的天才是啥意思？其實就是天生預置很多優質的認知模型，他可以自如地應對很多你認為很難的場景，普通人這塊相對弱一些，在表現層上看，就相對遲鈍一些。我一直認為史玉柱是營銷的天才，他對營銷的感覺是超越時代的，這點不得不服，後所謂的人才，就是學習天才實踐並總結的理論，然後加以利用的人。
2）商業
商業本質是認知，而且認知只能挖掘，不能創造，所謂的認知升級其實就是不斷跨越認知週期，挖掘自己基因裡固有的認知而已，只是絕大部分為因為天賦、性格等原因會停止升級，甚至認知退化。
3）奮鬥
普通人的奮鬥，就是開發出這些潛在的認知模型（我仍然固執的認為這些認知模型是本來就有的，只是開發的程度不同）。楊小麗從四川有機會到西安開新店，又到北京增長視野，其實這是一路開發認知能力的過程。
而你可能會問，相信不只是她獲得了這樣的機會，為什麼是她大成功了？這更能說明基因的問題了。
這裡我用之前總結過的機器學習的原理來和大家分析：
人的認知模型形成，主要有3個步驟：
- 預設的可能模型；
- 數據訓練；
- 目標模型。
人工智能其實就是在模擬人的人認知方式，同樣楊小麗的奮鬥歷程也可以這麼拆解：
- 預設的可能模型：為什麼同樣獲得過這樣機會的人做不到她那樣，因為預設的可能模型不一樣，比如說性格這事，同樣是這樣的機會，別人可能會看做是苦難，一人在異鄉打拼，而對楊小麗來講卻是享受這個奮鬥的過程，態度不一樣，結果也就不一樣，而造就這樣態度的就是基因——預設的可能模型。
- 數據訓練：楊小麗從四川有機會到西安開新店，又到北京等等一路在火鍋店的實踐，其實就是她在用數據開訓練並優化算法，這個過程就是在開發她基因裡本有，但沒有有效利用的認知模型。
- 目標模型：最終訓練出可以匹配上副總的認知模型。
2. 感性來講
比如找上大學這事，以現在的認知，對非學術性發展方向來講，我一定認為城市>大學>專業。
我個人在非北上廣深上的211大學，實話講是非常後悔，如果以現在的認知，我一定會選擇北京、深圳這樣的城市。原因很簡單可以獲得的關於互聯網、前沿科技、商業環境等一流的認知全在北上廣深，後等畢業後再進入這樣的環境，其實會遭遇很明顯的小非連續性，有違合感，而我做的工作又是互聯網相關……
但這些又不可能改變，因為回到那個18歲少年，以那年的認知，我還是會做出那樣的決策。這就是基因。
這就好比如果你出生在伊拉克，註定了為生死奔波，還談什麼創業，能活下來就是萬幸。
前不久看了一部電影《賽德克巴萊》，讓我這個素以理性而著稱的人感動到快熱淚盈眶，信仰的力量是如此強大。而讓我感嘆的是，雖然莫那頭領很英雄地帶著賽德克們反抗，想成為一個真正的人。但反抗的那天起就註定了他們會全軍覆沒，因為不是同一維度的競爭，那個臺灣原住民原始文明一下子碰到了日本工商業文明。
這就是基因。
人的奮鬥一生不過就是在開發出基因中優質的認知模型，而通過收集優質的數據來優化自己的模型，然後決定自己的作為。
3. 如何奮鬥
那麼普通人該如何開發出自己的認知模型，改變命運呢？
儘早看到好書：
這是成本最低的優化認知模型的方法，學習這事分四層：知識、學識、見識、膽識。看過書，不過在知識層，讓知識為你開了悟——啟動認知模型，才叫學識，學識指導了你的行為，才算有了見識，最後成事，還得繼續開發並優化認知模型，讓你有膽識幹事。
選擇一線城市：
最近有句話，說是對大多數來講，在北京待著就是「留不下的肉體與回不去的靈魂」的矛盾。
我很認同。很慶幸我很早就決定在北京發展，因為就更先進的認知來講，一般人別無選擇，有人會講現在互聯網那麼發達，為什麼肉體一定得在北上廣？
我的回答是，如果你獲取信息的方式只是互聯網，你註定只能是個loser。互聯網是二道販子信息，而能改為你命運的信息在高階人的腦子裡、心裡、口中，你如果不能結識他們，一輩子無法翻身是一定的。我們看到的很多屌絲逆襲的故事，往往是給忽略掉了很多背景元素後給出的心靈雞湯，而落地的方法他們卻給不出。
當然，我說的是對普通人。而對那些天才，這些確實對他們沒有影響，因為出生認知模型就開發好了。
選對一個行業：不多講，這是一個很難，而且還要點運氣的事。
跟對一個領導：這事難極了，絕大多數領導都是剝削你，拿你的功勞去邀功的人。因為他們也只是職業經理人，他也有老闆要搞定，真正給你空間發展的人，就是你的貴人，這樣的人確實人品極佳。
……
這些物理上的行為其實是在給自己換框，讓自己逃離原有模型的方法。
人這一生，能不能改變命運，90%是基因說了算。聽起來悲觀，它的指導意義在於，我們需要的努力方向在於找到換框的機會，開發基因中優質的認知模型。
有人一生也未曾開發出來就離開了，不信你仔細觀察下身邊的人。
老實講，很多人分不清楚手段與目的的區別，從字面上很好理解，但在行動中，人的認知往往會自我迷失。
比如：我們常講的書呆子或教條主義者，會把看書本身看做是目的，而不是優化生存的手段，這樣的人通常很清高，但我們的傳統教育中會表揚這樣的行為；比如：「人生自古誰無死，留取丹心照汗青」，但在我看來，這不過是愚弄讀書人安心讀書的雞湯罷了。
比如：知識付費就真為了知識而付費，從沒想著將知識變成生產力，在北京房租可能都付不起，但看了篇文章就嚮往西藏，說是解放人性，明眼人都知道那是在逃避生存的選擇壓罷了；比如：創業者說自己的產品很牛逼，但就是沒人能理解它很牛逼，也是典型的將手段當成目的，產品只有影響了用戶的心智，讓人認可的牛逼才是真牛逼。
而對於巴奴火鍋的產品主義，大家不要誤解為它真的是以產品為中心，杜中兵對他的理解是基於產品本身的品牌思維、戰略思維、極致思維、信念思維，這其實說的是讓人理解並接受的產品，才是產品主義。不然，那只是產品。
有期樂嘉還在的《非誠勿擾》節目，樂嘉為那場活在自己世界的文藝哥吃蕭一曲後，黃菡點評道「我們確實可以感嘆自己才美不外現，但你也得有一把蕭，能讓人聽得懂並且讓人鼓掌的方式吹出來」後，文藝哥憤然離場說，他們都不理解我。
他也搞錯了手段與目的，我看後確實有一絲悲涼。
08 本系列文章用的商業認知模型
知行合一是學習的最高境界：
- 差異化競爭戰略模型：巴奴的產品主義對抗海底撈的服務。
- 「勢-道-法-術-器」模型
- 品牌經營模型：品牌定位、品牌傳播、品牌運營
- 文化要素模型：生存結構、思維方法、遮蔽效應
- 「生態位-選擇壓」模型
- 認知模型：可能算法、數據訓練、目標算法
題圖來自網絡
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