连锁门店经营管理最难的、最具挑战的是单店盈利模式设计，这是一个门店利润的基因图谱。在中国各个区域商圈环境里，消费水平、消费习惯形态各异，如果用连锁总部统一的单店盈利模式去经营，只会使分散的门店客死他乡。
现在众多的连锁企业虽有一套完整又或者说“完美”的发展盈利模式，但在扩张的道路上还是阻力满满。总部的业绩固然姹紫嫣红，但单店（加盟店）的营业额始终跟不上步伐，店与店之间经营效益差别甚大，更有甚者加盟店开一个关一个，究竟是哪里出了问题呢?
先有连锁商业模式，再有单店盈利模式。成功的单店盈利模式不一定适合连锁经营，但要发展连锁经营必须有成功的单店盈利模式。
标准化
标准化是企业实现快速扩展与发展的必要手段，总部作为加盟连锁企业的“大脑”必须把统一的经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的基因复制到各个单店“细胞”里去，从而促使连锁企业品牌提升，迅速扩张与渗透市场。
标准化与特殊化
连锁经营企业另一的核心特点是标准化与特殊化相统一的运营模式，加盟连锁企业必须要把企业的标准化与特殊化相结合。什么是特殊化？没有标准化企业无法持续快速扩展与发展，而缺乏特殊化则会使得企业在赢利上大打折扣。
今天我们就从如何在门店的商品管理上打造出适合自己门店或区域的赢利模式。做到标准与特殊相结合，共性与个性相共存，打造一套即稳定又有弹性的经营模式。
连锁企业要打造适合自己的单店赢利模式，大体上来说要做到以下几步：
1、制定单店财务目标
制定单店财务目标是店面运作的第一步，其关键就在于如何能使公司总部的销售业绩目标与单店的实际销售能力相统一。
在操作过程中体现在如何能制定有效可靠的销售目标：
（1）公司高层总揽销售全局，制定公司总体的销售方案；
（2）生产部门或是采购商评估商品类别的供货能力；
（3）门店负责人做自己单店的销售能力的评估；
（4）市场部门在分析过去销售业绩，分析市场趋势与状况，做出商品需求能力的评估，经过商讨与论证确定单店财务目标。
在衡量、确定单店财务能力时，一般采用GMROI（投资收益率）指标。
GMROI=毛利润×销售存货比率=（毛利润/净销售额）×（净销售额/平均库存）=毛利润/平均库存
GMROI指标由于可以综合衡量到毛利润与周转率的影响，所以对店面销售有非常重要的参考价值。那么单店财务管理的重点就是围绕毛利润的提升与周转率加快而展开，门店负责人可以根据此指标建立自己门店商品的毛利润、存货周转率与GMROI管理表单。
2、商品分类规划与管理
门店到底该采购哪些商品?这直接决定了门店货品的销售。只从单品的毛利润和存货周转率来看不够的，还必须在总体上考虑销售状况与库存状况，确定主力销售产品，而通常我们采用ABC分析法。
所谓ABC分析法就是利用80-20原则，通过业绩分析方法，以此来使得门店负责人能把主要资源几种到丰厚利润的产品上。
ABC分析法的第一步是采取“边际贡献”这一指标。
边际贡献=净销售额-销货成本-其他费用
其根本意义是采用一种或是多种指标对库存单位进行排序。
第二步是决定不同利润水平或销售量的商品应区分对待。比如，A级商品占10％的总量却产生了70％的利润，对待这类产品，门店绝对不能没有库存。对待其他不同级别的产品，根据门店实际销售情况来确定不同的促销方案和库存方案。
3、定价与促销策略
连锁企业的产品是否要统一价格，这关键取决于提供产品的服务的特质。一般来说，作为奢侈品牌以及高档品牌通常采用统一定价，甚至是全球统一定价；也通常采用统一的常规的促销方式，比如手表、珠宝等品牌。而对于广大的消费品，尤其是日用消费品品牌，应该采用较为灵活的定价方式，
结合市场实际状况给予每个门店更多的定价权与促销权。对于品牌连锁企业来说，每个时期都必须有常规性的销售活动，保证年底销售目标的达成，而作为门店来说，也可以适当的发起一些促销活动，以达成门店的短期经营目标。门店的促销策略按发起原因来说大致可以分为三种，一是商品换季、清理库存；二是发现市场热点，完成短期销售；三是针对竞争对手的行为而做的反击促销。
门店的任何定价与促销活动都必须在总部的一定的授权下进行，连锁企业的督导系统会对门店的每次促销活动做评估和监控，从而保证连锁企业有秩序有弹性的经营活动。
爱莲商学院认为:相对于传统经营模式，从事连锁经营企业的管理者普遍感觉其操作起来较为困难。连锁经营企业难就难在它是典型的组织结构与能动之间的矛盾结合体，一方面总部与门店要做到经营理念、商品服务、企业识别、经营管理的标准与统一；另一方面门店又必须因地制宜来面对不断变化的市场环境。这对企业本身的要求就非常之高。所以企业首先必须打造一套完整的连锁企业经营模式，之后再不断探索单个门店的盈利模式，最终才能找到一条适合自己的发展之路。
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