作者/姚贇 來源/盒飯財經（ID：daxiongfan）

“繼馬雲、丁磊之後，陳生強也宣佈進軍養豬行業啦！”隨著這則消息的鋪天蓋地，豬臉識別、機器人巡邏、人工智能養殖等關鍵詞也滲透進了傳統經濟的典型代表——農牧行業之中。

11月20日，在JDDiscovery大會上，京東金融升級為“京東數字科技”。京東智能養豬的具體業務便屬於京東數字科技底下的京東農牧版塊。除了農業外，京東數字科技還將業務領域拓展至智能城市、數字營銷等多個實體產業領域。

無論是京東、阿里、網易等互聯網企業利用大數據、雲、人工智能等數字技術應用提高畜牧業的產出和效率，還是騰訊強化ToB能力的第三次組織架構調整，亦或是這次京東金融的拓展邊界的升級，都不是巧合。

這些動作的背後都有一個共同的背景——C端流量的枯竭，爭奪B端市場或將成為下一個趨勢。這樣的背景下，如京東、騰訊、美團等以C端“發家”的一線互聯網企業們，各自應對的“B計劃”又是什麼？

京東數字科技的“產業x科技”

對產業數字化這個物種的闡述，體現了各個企業家的“概念力”。

王興用的是“需求側的數字化和供給側的數字化”，馬化騰用的是“消費互聯網和產業互聯網”，京東數字科技CEO陳生強則用了“產業數字化”來概括他們現在和未來要做的事。

根據中國信通院的分類，數字經濟包括數字產業化和產業數字化兩部分：一是數字產業化，也稱為數字經濟基礎部分，即信息產業，具體業態包括電子信息製造業、信息通信業、軟件服務業等。二是產業數字化，即國民經濟各行各業由於數字技術應用而帶來的產出增加和效率提升。

從這裡能看到，他們三方用不同的表述背後，實際是基於不同的理論和觀點對同一個問題的回答，既產業數字化落地的不同探索和嘗試。

這次“京東金融”宣佈升級為“京東數字科技”後，京東對產業數字化探索中的五大場景也一併落地。陳生強現場宣佈，

（JDDiscovery大會陳強生現場演講圖片）

而京東金融的這次升級背後，有著比“將技術服務從金融拓展向實體產業”更加豐富的內涵，與信通院產業數字化的定義迥異，也在某種程度上超出了王興所說的“邊界擴張”的範疇——京東數字科技立足“前生”京東金融的ToB基因，開始打破行業界限，為更多實體產業提供大數據、雲計算、AI等前沿技術服務。

據瞭解，野心十足的京東數字科技還設立了一個目標：將這些前沿技術與實體產業中已有的知識和數據深度融合，共建新的解決方案甚至操作系統，以此解決其他行業的痛點。

而這次落地的五大場景便是正式探索的開始。

“數字經濟界”近幾年形成了一個共識，既數字經濟的本質是融合經濟，實體經濟是其中重要的一環。中國信通院的測算結果表明，數字經濟融合部分佔比不斷提升，2016年達到76%。融合部分日益成為數字經濟的主體。

京東數字科技這次開啟的五大產業數字化場景，實際上就是“產業+科技”的一次迭代升級——產業 x 科技。

陳生強認為，數字科技是實現數字經濟的手段，本身也是一個新的行業形態。而數字科技的本質是以產業既有知識儲備和數據為基礎，以不斷髮展的前沿科技為動力，著力於“產業 x 科技”的無界融合，推動產業互聯網化、數字化和智能化，最終實現降低產業成本、提高用戶體驗、增加產業收入和升級產業模式。

（JDDiscovery大會現場圖片）

對於這個新的行業形態，陳生強也給出了京東數字科技的理解和描繪。他表示，首先，數字科技使產業數字化的路徑由“單邊”走向“共建”；其次，數字科技使產業數字化的結果，從離線的“記錄過去”轉向在線的“預測未來”。

就陳強生所言的“在線”一詞，王堅博士曾用了一本書來強調在線的力量：大數據的本質是在線，而且是雙向在線。移動互聯網讓人們大部分的時間都消耗於在線社會上了。他還在書中解釋，因為在線，事物的規模效益一點點被疊加起來。

“產業 x 科技”恰恰能夠通過兩者的深度融合，實現更大的規模效益。但融合能否真正落地，則是由企業各自的基因和商業模式所決定。這也恰好能解釋，為何成立5年的京東數字科技能率先輸出自己服務B端的能力，為各大實業用科技賦能。

除了引起熱議的“京東養豬”場景外，京東城市版塊對大數據、雲計算、用戶安全等要求的需求更為典型。

“前生”為京東金融的京東數字科技，通過過去服務金融機構積累了為B端機構服務的經驗，並打磨了技術能力。要知道金融是對第三方科技服務要求非常高的行業，安全、技術、風控等環環相扣，稍有差池可能就有形成壞賬的風險。而這次京東數字科技的品牌升級，便是立足在這個基礎之上的，也才能有自信為其他行業賦能。

其中城市計算業務便是一個典型，該業務依託京東數字科技多年累積的技術和數據，以大數據和AI能力為切入點和政府進行深度的合作。

據瞭解，僅僅9個月，京東集團副總裁、京東智能城市研究院院長鄭宇教授和他的團隊在基於既有的數字科技能力，以及京東城市所打造的產、學、研、管、用一體化創新機制，打造出了一套能夠讓多方共同服務於智能城市建設的城市操作系統。

這個城市操作系統可以高效支撐多個領域的垂直應用，涵蓋城市交通、環境、能耗、民生政務、公共安全、規劃和商業運營等，為城市打造從合理規劃、到高效運維、再到精準預測的閉環和可持續發展生態。

而這個系統便是典型的B2B2C模式。鄭宇介紹，城市操作系統是一個共建生態，不是說只能ToB或者ToG，它是通過G和B未來更好地服務於C，幫助他們去服務於C。除了城市操作系統外，農牧養殖、傳媒等產業也都是跨行業的大B。

陳生強表示，京東作為國內最早踐行零售產業數字化的公司之一，通過對零售產業供應鏈進行數字化改造，預測消費者需求和偏好並反向反饋給供應端，讓產品更好的滿足用戶的需求。

（京東集團2018年Q3財報中科技研發投入數據圖）

據京東集團Q3財報顯示，京東研發投入增長96%，達34.5億元。數字的背後是能力，更是決心。站在京東的肩膀上，京東數字科技通過自己的B2B2C模式強化發展了自身的ToB基因，同時也是實業所需要的、第三方輸出的真正的科技力。

美團的“食品+平臺”

“We help people eat better，Live better”，翻譯過來就是“讓大家吃得更好，活得更好”，這是美團使命，也是美團快速擴張期間做什麼與不做什麼的參考標準，更是美團如何展開產業數字化的指導原則。

公開資料中，王興就開始對產業數字化進行了深度和系統的思考從2016年開始。

2016年，王興進行了一次內部講話，而這次講話算是他所有對ToB業務的理解和思考最早成體系的。而他在講話中列舉的美國經濟案例，其背景也是雷同於現在的局面——企業錢不好掙了，出路在哪裡。

王興把美國拉一個名單，把中國拉一個名單，來對比。“我這個對比完了之後發現一個讓我非常震驚的事，美國的互聯網公司，很牛逼的比如facebook、Google、亞馬遜，都是非常牛逼的。但是美國上市的科技公司裡還有另外一派，也非常牛逼。只不過是這一派沒有像互聯網公司這種曝光多，名氣大。”同時，他還總結到：“

美國知名的ToB科技企業中，salesforce是銷售團隊管理解決方案，workday是HR解決方案，都是給企業或者給商家提供解決方案的。而這裡的原因便在於美國這個國家商業週期非常長。

王興總結，因為商業週期長，所以任何一個企業所有能用來競爭和發展的東西基本上都用光了。他們的發展出現瓶頸了，當他們出現瓶頸的時候就開始搞內部提高效率，降低成本，創新服務。

講話中，他直言：“我的判斷是下一波中國互聯網如果想回暖的話，一個非常重要的方向是供應鏈和ToB行業的創新，是他們驅動的。”

從思考到行動再到提升重要度，美團花了2年時間。10月30日，王興以內部信的形式公佈的新一輪架構調整，這也是美團點評上市以來的首次架構調整。

而這調整重心便是將ToB業務單成事業群。大零售事業群被拆分成到家事業群、快驢事業部、小象事業部；到家事業群包括，外賣、配送、閃購、智慧廚房等業務；餐飲B2B業務升級為單獨的事業部即快驢事業部。

對於如此調整的原因，王興在內部信的解釋是：“為更好地踐行‘幫大家吃得更好，生活更好’的使命，我們將戰略聚焦Food+Platform，以‘吃’為核心，苦練基本功。”

2016年，“快驢”就已上線，與王興對“ToB”的思考差不多同步。

這款名為快驢的外賣管理軟件，是一款針對外賣商家們菜品酒水進貨的軟件，這款軟件可以讓商家們在手機上訂購需要的食材和酒水飲料，快驢進貨目前為商家提供的商品主要包括米麵糧油、酒、餐具、紙巾、打印機等產品，供貨商也很多。此外，美團也為商家提供餐盒等貨物，且為商家提供相比市面價格更低的產品。

該系統，實際上便是一個典型的產業數字化初階版成果。

近期，王興又升級了對產業數字化的思考。他將數字經濟分為需求側的數字化和供給側的數字化，他認為，“幾十年需求側的數字化比較容易實現，供給側的數字化是剛剛開始。供給側的數字化非常的複雜，涉及到很多方面。另一方面，供給側不是單一的城市，需求側就是需求側，供給側因為是分產業鏈，分價值鏈。”

以美團做的餐廳行業為例，吃飯的人就是需求側，餐廳就是供給側，但是餐廳這個行業有很多鏈條，需要採購東西，需要僱服務員，需要購買很多設備，在供給側分很多層次。所以，這個數字化的進度相對慢一些，它需要逐步地展開，把供給側逐步的數字化整個鏈條完整和打通。

由此看來，美團的B端探索，主要還是基於食品行業的S2b2c。

（S2b2c模式示意圖）

11月22日，美團發佈2018年第三季度業績。主營業務方面，財報顯示，第三季度餐飲外賣實現收入112億元，同比增長84.8%；實現毛利19億元，增幅達287.3%；到店及酒旅業務實現收入44億元，同比增長46.8%。第三季度美團餐飲外賣日均訂單交易筆數達1940萬筆，較2017年同期增長48.5%；國內酒店間夜量較2017年同期增長34.8%。

在業績電話會上，王興表示，第三季財務表現穩健發展，美團堅持“食品+平臺”的策略。同時，他還特意提到“快驢系統”，稱這個系統可以提高效率和盈利點。

騰訊的消費和產業銜接者

11月7日，深色西裝加白色襯衫的馬化騰出現在2018年世界互聯網大會的開幕式中。

而今年世界互聯網大會的主題為“創造互信共治的數字世界——攜手共建網絡空間命運共同體”，馬化騰圍繞“數字化”三個字發表了言簡意賅的演講。

演講時，在談及數字化變革帶來的新機遇時他表示，騰訊近期也剛剛宣佈了戰略升級，希望紮根消費互聯網，擁抱產業互聯網，成為各行各業的“數字化助手”。

馬化騰所要擁抱的“產業互聯網”，其實和上文提到的“產業數字化”異曲同工。

在烏鎮的世界互聯網大會中，馬化騰還首次回應了“騰訊沒有夢想”這一質疑。《騰訊沒有夢想》一文中，這麼寫到：“11年初，在一次討論“什麼是騰訊開放能力”的總辦會上，馬化騰讓與會的16名高管，每個人在紙上寫下他們認為的騰訊核心能力，總共得出了21個答案。最後他們定下了兩個核心能力：一個叫作資本，一個叫作流量。”

其中騰訊的投行思維和強C弱B模式成為被質疑和詬病的焦點。

“最近騰訊股價承壓，有人說騰訊沒有夢想，不善於用數據，不會算法，數據沒有打通。”對此馬化騰回應，“數據不能任意打通。通信、社交、用戶行為不能打通，這會造成災難性的後果。”他還透露，其實騰訊內部也有很多討論，最後決定，技術中臺可以打通，但數據中臺要特別謹慎。

其實，9月30日宣佈的戰略升級和第三次組織架構調整，算得上騰訊對“沒有夢想”“投行模式”“強C弱B”等質疑的最早回應。

這次的調整在原有七大事業群的基礎上進行重組整合，新成立雲與智慧產業事業群、平臺與內容事業群，保留原有的企業發展事業群、互動娛樂事業群、技術工程事業群、微信事業群。根據調整方案，騰訊的B端業務，將統一打包到了CSIG，涉及範圍包括：雲、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網、智能平臺等，即併入了原CDG企業發展事業群智慧零售戰略合作部。

（騰訊2018年調整的組織結構圖，圖片來源智東西）

戰略決定組織，綜合來看，騰訊總體的組織模式並沒有變動，調整的只是在新戰略下的不同的側重點。而這次的新側重點在結構圖中一目瞭然——雲、智慧零售、安全、地圖、醫療、物聯網、智能平臺等產業的CSIG。

CSIG事業群負責人湯道生在接受界面新聞採訪時表示：“騰訊高層過去這幾個月一直在思考未來騰訊的重點會在什麼地方，過去兩三年，包括Pony(馬化騰)出席 ToB和ToG的活動次數要比以前多很多。我們本身也跑了很長時間的ToB和ToG的業務，但原來更低調一些，現在要把原來做的事情浮到水面上，更強力地去推動。”

確實對騰訊而言相對C端的霸主地位，跑了數年的ToB、ToG的業務也只能用低調來形容過了。之前負責QQ業務的湯道生表示：“在新的環境裡面，我也會很好地支持內容業務、社交團隊，讓ToB和ToC兩端有更緊密的聯動。”

11月14日，騰訊發佈2018財年第三季度財報。數據顯示，公司Q3的營收為805.95億元，同比增長24%，高於市場預期的804.1億元，其中騰訊雲收入超60億，遊戲收入佔比不足33%。

對於這次財報，馬化騰表示，“我們的廣告、數字內容、支付和雲服務業務，無論在營運還是收入增長的表現上依舊保持迅猛，併成為我們的主要營收。”

這與他最近的一篇公開信中提到的觀點一致，在信中他表示：“移動互聯網的主戰場，正在從上半場的消費互聯網，向下半場的產業互聯網方向發展”，“沒有產業互聯網支撐的消費互聯網，只會是空中樓閣”。

CSIG這個騰訊戰略升級的“新樣板”要做的，大概就是一頭連接消費互聯網，一頭對接產業互聯網。

而這個模式總結來看，和阿里巴巴的曾鳴提出的C2S2B模式大同小異：C是個體消費者，S是平臺企業輸出的技術或經驗所能提供的服務與價值，B則是產業端。當然，這裡的B也可以換成G，也同樣適用。

小結

有一個問題——數字產業化和產業數字化兩者的發展是否有前後順序？

換句話說，就是隻有完成數字產業化後，才能進行產業數字化麼？各大企業謀求B端的策略真的是因為C端流量枯竭下的不得已而為之，還是如美國一樣商業發展到一定生命週期的自然結果？

在這之前其實還需回答一個問題，到底什麼是數字經濟？

翻查了各類資料，在眾多關於數字經濟的定義中，以2016年G20杭州峰會發布的《二十國集團數字經濟發展與合作倡議》最具代表性。該倡議認為，數字經濟是指以使用數字化的知識和信息作為關鍵生產要素、以現代信息網絡作為重要載體、以信息通信技術（ICT）的有效使用作為效率提升和經濟結構優化的重要推動力的一系列經濟活動。

簡單來說，數字經濟是繼農業經濟、工業經濟之後的一種新的經濟社會發展形態。其特徵包括：

說到這裡，再來看剛才關於“先後”的疑問。

產業數字化和數字產業化，個案來說有同步前行的時候，但宏觀來看，產業數字化需要各大企業在數字產業化階段完成硬件設施的完善和累積在該領域中技術、經驗才能完成之後的輸出。但反過來看，在C端流量無限的狀況下，或許以C為重的一線互聯網企業沒有那麼迫切地想要執行他們的“B計劃”。

而這個問題的答案落到微觀的企業來看，他們的邊界拓展和B端發力，實際上都是有自己的邏輯和特點，京東數字科技、美團和騰訊三家的“B計劃”便是如此。

京東數字科技的B2B2C模式、美團解決供應鏈S2b2c模式、騰訊用互聯網銜接雙邊的C2S2B模式，看似一樣其實有著本質的差別。京東數字科技的商業邏輯中，是立足B端基因和經驗，服務大B或G後，最終導向大C；美團的S2b2c則是，圍繞自己的核心業務展開的內部升級，為的是讓小b更好地服務於小c；騰訊的C2S2B則是，立足自己的C端流量優勢將平臺兩側的B與C銜接。

ToB是一個大趨勢，但他們之間仍有所差異。綜合來看大部分企業的ToB能力輸出更多的還是生態的一環，比如美團，圍繞的是本企業核心業務、為的是服務企業自身。

而類似於京東數字科技這樣跨行業為大B服務企業進行科技賦能的，還是少數和“異類”。而不走尋常路的背後，除了風險更是決心。

管理學大師彼得·德魯克有句名言：重要的不是趨勢，而是趨勢的轉變。

趨勢的轉變才是成敗的關鍵。

美國前勞工部部長羅伯特·賴克曾表示，美國這一輪（編者注：20世紀90年代前後）經濟增長中70%應歸功於計算機和互聯網。互聯網以數字“0”和“1”構成的比特流改變了信息傳輸方式和交互方式，改變了商品流通方式和交易方式，一經商業化就展現出強大的生命力。

騰訊、美團、京東等企業，在C端流量枯竭的背景下做出的應對之策，實際上是對羅伯特·賴克這段話的迭代升級後實踐，更是趨勢下的轉變與機遇。

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