文丨酒業家記者 鄭添秀
四十年時光倏忽而過。四十年前的一樁大事，改寫了一個國家的命運，無數人的一生，也書寫了中國酒業的轉折點。
在這風雲激盪的四十年裡，酒業規模近萬億巔峰，群雄逐鹿，酒業格局幾經變幻。其中最大的驚喜當屬洋河。四十年間，從陷入低谷到名酒復興，從逆市調整到穩居三甲，洋河以翻盤之勢另起新調，新的時代拉開帷幕。
儘管如此，對於洋河來說，未來的宏圖鉅製依然才剛剛展開，還遠不足以被看到全貌。四十年來，洋河一路創新、一路築夢，一個龐大酒業帝國的清晰輪廓已遙遙在望。這次，奏響一個劃時代音符的，是將自己人生中大部分時間都給了洋河的王耀。
頂層設計，以味易香的破局者
很難想象，如果十五年前洋河藍色經典沒有橫空出世，今天的洋河會是什麼樣。
“創新是洋河的靈魂”，這一如今已廣受認可的觀點，在十五年前才剛剛破土而出。擁有起源於隋唐、隆盛於明清的歷史，有入選皇室貢酒的美譽，洋河股份的前身國營洋河酒廠成立於1949年，與共和國同齡。
老牌名酒基因在一開始就顯露優勢。作為“三溝一河”中的知名龍頭企業，洋河相繼在1979年、1984年和1989年被評為白酒類國家名酒。
儘管彼時蘇酒板塊群雄並踞，雙溝尚未歸入洋河麾下，但洋河的日益壯大仍勢不可擋。據蘇酒集團檔案館館藏記錄，1985年，洋河、雙溝酒廠銷售額共計1.52億元，職工4337名。
90年代末，洋河的境況大不如前，效益下滑、名酒光環日益黯淡。外部市場劇烈變化，許多糖酒公司倒閉重組，川酒、魯酒、徽酒等外來名酒又不斷蠶食本地市場，而洋河自身產品線已趨於老化，買斷的開發產品繁雜混亂且利潤極低，如此一來，在渠道變化與全國對手強烈攻勢下，洋河一度舉步維艱、陷入低谷。
轉折點在新世紀才姍姍來遲。但蟄伏有多漫長，爆發就有多耀眼。
2002年，彼時洋河的靈魂人物張雨柏提出了綿柔型白酒的創見，同年，洋河進行了首次改制，江蘇洋河酒廠股份有限公司成立，洋河集團佔股51.1%。新思路、新機制，拾薪者眾，徹底燃起了洋河藍色經典這把烈火。
2003年，洋河藍色經典橫空出世，一石激起千層浪。在接下來的幾年中，勢如破竹般連創佳績，洋河營收也隨之一路攀升，最終改寫了中國酒業格局。洋河從2006年營收10.7億，到2010年營收76.2億，再到2017年營收199.2億，可以說，洋河創造了藍色經典，藍色經典成就了洋河。
許多年來，人們分析洋河為什麼成功，必然繞不開藍色經典系列。事實上，現在看來，藍色經典早已不是一款產品，而是關乎整個洋河的頂層設計——全方位創新，長遠佈局。這種頂層設計的戰略觀，後來一直被洋河的管理層繼承下來，成為洋河引領潮流的秘密武器。
見微知著，行業潮流的瞭望者
洋河的崛起背後，是全新的白酒產品及消費觀念。
五糧液原董事長王國春就曾表示，洋河最值得學習的地方，是產品。洋河的崛起還是由於消費者在改變，市場需求在改變，產品行銷與適合口感是是產品營銷的基礎。
王國春所說的改變，正是洋河對白酒消費潮流的洞察。如果說綿柔是藍色經典的魂，創新藍色包裝是藍色經典的形，那麼廣告、空白價格帶以及渠道的突圍則是如虎添翼，讓這場藍色風暴來得更加猛烈。
海天夢的三重藍調，在精準定位核心意見領袖目標人群下，分別突擊不同空白價位帶，品牌群組合出擊，不同系列下又有多款產品細分市場。渠道上，從酒店盤中盤到消費者盤中盤，從團購到廠商“1+1”模式、“4×3”後終端營銷模式深耕渠道，洋河的深度分銷模式成為業內經典案例，至今影響深遠。
品牌上洋河實行高覆蓋率的精準傳播，堅信央視是成就品牌的第一選擇，並與央視進行了長時間、大範圍、寬領域的各項合作。同時，終端鋪天蓋地的廣告迅速佔領消費者心智，洋河在消費者心中重新樹立了形象，真正做到了從同質化競爭中脫穎而出。
回望來路，無人會否認洋河的成功，但在當時，無論是打破香型分類傳統還是使用藍色包裝，洋河都是第一個吃螃蟹者，面臨的壓力與風險可想而知。
這些一反傳統的創舉在業內激起了諸多聲浪。綿柔的獨闢蹊徑不只在於打破傳統，更在於顛覆了遊戲規則，從此以後，洋河不必再陷入香型之爭——開創者可以自行制定規則，同時打造新格局。
但結果終歸要看市場能否接受。藍色經典首站告捷是一個勝利的信號。2004年，藍色經典搶灘南京。省會地區的白酒鏖戰格外激烈，儘管如此，洋河依舊取得了裂變式的增長。當年，藍色經典系列在南京市場銷售額由前一年的800多萬飆升至6000多萬，次年銷售額更是超過了2億。
依託南京的爆發性攻勢，洋河又依次拿下了蘇州、無錫、常州、鎮江、南通、泰州、揚州等城市，實現了從點到面的突圍。
尤為值得一提的是，藍色經典的深遠影響還綿延至今。借勢首輪消費升級，海天的爆發也非全然意外，最能體現洋河管理層長遠眼光的當屬夢之藍。
彼時海天系列在明，夢繫列在暗，但這兩年夢之藍大放異彩，更襯托出管理層的遠見。
夢之藍的爆發對洋河的提升並不侷限於業績層面。綿柔的口感與高端定位不僅讓夢之藍有擔綱國宴的底氣，大幅提升品牌形象，為新國酒之夢奠基，還在近年的白酒國際化中走在前列，長遠潛力不可限量。
春耕冬藏，內外兼修的精進者
藍色經典系列如明星冉冉升起後，一聲春雷喚醒的，只是春天的開始。
2006年，洋河再次改制，增資擴股後，管理層持股比例超過30%，國資控股比例下降到不足40%。體制的改革進一步激發了活力，管理層、員工、經銷商成為更緊密的利益共同體，洋河的市場表現更加優異。
同年，洋河江蘇市場營收在整體營收中的比重就超過75%，市佔率也穩步攀升。
2008年，洋河藍色經典的銷售額達到21.6億元，洋河也一舉進入白酒四強。
洋河的輝煌在隨後的三年達到頂峰，完成全面復興。2009年，洋河股份上市。2010年，洋河與雙溝強強聯合，躍居行業三甲。2011年，洋河營收破百億。這已經不是一步一個臺階的速度，許多酒企夢寐以求且只求完成其一的願望，洋河只用了三年時間就全部做到了。
洋河最輝煌的三年，恰好也是王耀走上重要領導崗位的三年。洋河與雙溝強強聯合後，王耀也開啟了技術派領導轉型之路。2010年，王耀在雙溝酒業擔任分管質量技術的副總經理兼黨委副書記，兩年後，又接過雙溝酒業總經理的重任，隨後王耀正式成為洋河股份副總裁、蘇酒集團貿易股份有限公司董事長，分管銷售工作。
三年間，藍色經典系列持續保持高增長，夢繫列與天系列的增速均超過100%。與藍色經典形成協力的珍寶坊同樣節節攀升，2011年，帝坊增長超過500%，聖坊增長超過300%。
值得注意的是，洋河佈局多年的全國化名酒戰略此時也進入收穫期。2011年，洋河在江蘇省內的所有地級市場均破億，省外市場中有22個省級億元市場，33個縣級億元市場。
與此同時，高端化成效明顯，多品牌運作並駕齊驅，高空廣告全覆蓋，投入40億基酒擴產能，這些都讓洋河的量變匯聚成了質變。
這一年對洋河來說意義非凡。全國化佈局的初步完成意味著洋河正式進入了全國化名酒的行列，穩固了三甲爭雄的地位，首破百億劃下了洋河的新起點。
但洋河的成功絕非偶然，這一點在日後也不斷被驗證。如果說此前洋河的突飛猛進尚需借勢，那麼，在眾多名酒紛紛折戟於行業寒冬時，洋河的昂然獨立則倍顯內功深厚。
幸運的是，與雙溝強強聯合是在酒業寒冬來臨前，這給了洋河足夠的時間去實現雙方互補融合。組織上構建了完整的集團控制體系，產品上實現了良好互補，競爭上則由原來的對手變為現在的隊友，強強聯合下更易厚積薄發。
2012年開始的行業深度調整期，對於不少在這一時期元氣大傷的白酒企業來說，幾乎是一道天塹。洋河卻跨過了這一坎坷，並再度先行轉型。
名酒在調整，三公消費在退潮，這些都逼著洋河尋找新的增長方向。在這一背景下，新江蘇戰略正式出爐，與此同時，渠道深耕、深度下沉，開發新品、佈局新零售，越是環境艱難，洋河越是有大動作。
相繼推出藍色經典、洋河老字號、生態蘇酒和柔和雙溝四大系列新品後，2013年，洋河又分別針對宴席和電商推出了雙溝紅君坊和藍色經典電商產品。完善產品線令洋河更具競爭力，以“新江蘇戰略”打造的河南、山東、安徽、浙江和上海市場也在逐步崛起。
難得的是，即使在最艱難的時候，洋河也沒有靠壓貨來擴張業績，保證了渠道的良性運轉。聚焦縣級市場，網點快速擴張，從分產品、分價位、分終端的網絡佈局到複合化、立體化的搭建，從陳列、終端氛圍營造到營銷人員的增長，洋河摸索出一套迅猛有效的實戰攻略，渠道網絡反而進一步增強。
電商方興未艾之時，洋河又以靈敏嗅覺佈局互聯網營銷，第一個觸電天貓、京東，線上銷售名列前茅，領先行業實現傳統渠道網絡、移動端、電商的三位一體融合。
縱橫捭闔，酒業帝國的築夢者
洋河每次都能贏得先機，最重要的還是人。
每一次行業轉向之時，洋河似乎都能恰巧踩中節點，實現蛻變。這樣創新歸根結底依賴於洋河的機制與管理層。
有這麼一個例子，在食品飲料分析圈子裡，童馴被公認為是洋河的頭牌分析師。洋河上市之初，還沒去過洋河調研的童馴就被洋河高管團隊的路演震驚，最打動他的就是洋河的機制與管理團隊。
王耀是其中一員。從洋河基層成長起來的王耀走上金字塔尖前，已經擁有了30多年在白酒行業歷練的經驗，從洋河酒廠的動力車間技術員到董事長，不變的是洋河人的身份。
技術出身的王耀是中國食品工業協會白酒國家級評委、中國白酒工藝大師，也是洋河30位國酒大師之一。在技術領域做到頂尖後，他才一步一個腳印地步入洋河管理層，並被委以重任。這種技術派的踏實作風與洋河始終不渝的創新意識相結合，為他三年來的領導軌跡留下了鮮明烙印。
2015年春節前夕，洋河股份召開當年第一次臨時股東大會，審議通過了新一屆的董事會成員名單。位列第五屆董事會非獨立董事名單的王耀隨後被推選為洋河董事長，成為洋河新一屆領導班子的核心人物。
對此，曾有洋河內部人士表示，如果說以張雨柏為核心的蘇酒集團董事局是設計洋河突破路線的發令者，那麼王耀就是洋河新的領跑者。
在王耀的帶領下，坐穩行業第三的洋河又要如何實現突圍趕超？
這一切，或許從消費者給予的“新國酒”之稱中可窺一斑。洋河股份雖已擁有洋河、雙溝兩大中國名酒，但在中國酒業，第一、二梯隊從來不缺名酒資歷，何況如今洋河面對的是長期領跑中國酒業的龍頭企業。
如果遵循這一規則則落入窠臼，唯有另立規矩方可開闢新天地，這，才是新國酒的獨闢蹊徑。因此，體現頂層設計戰略的“新國酒”，可謂深諳洋河打破傳統、引領潮流的三昧。
近兩年，夢之藍的爆發與增長潛力有目共睹，除作為主力梯隊為洋河持續增長的高營收做出貢獻外，在塑造洋河品牌價值、白酒國際化以及接棒領跑中的作用也不可忽視。
此外，值得注意的是，如果說夢之藍是當初洋河為第二輪消費升級暗藏的棋子，那麼手工班則是洋河為未來佈下的另一枚高端棋子，零售價格為1688元的夢之藍手工班，不僅價格已然超越飛天茅臺的零售執行價1499元，未來是否將是另一爆發增長極也暗藏期待。
在“改革開放40年中國酒業功勳企業、功勳人物”頒獎盛典上，王耀表示，改革開放四十年為中國酒業帶來了四份大禮，這四份大禮暗含四個關鍵詞，“創新”“體制機制改革”“消費升級”和“國際化”。其中，創新關係到綿柔大單品的全面升級；體制改革則有六大標準，進一步激發洋河活力與創造力；消費升級加速了夢之藍爆發；國際化則期待在現有成績上有更大突破。
王耀的演講主題中更包含了“努力開創白酒新局面”，“為白酒的新格局而奮進，為白酒的新未來而奮進，為創造世界人民的美好生活而貢獻出中國酒業的每一份力量。”新格局，新未來，世界人民，王耀遙指之處，是洋河未來征途的星辰大海。事實上，如果從時間節點上來看，王耀接棒的這三年，也是洋河股份在百億征程後發力加速的幾年。
有行業人士曾表示，洋河的崛起帶給行業許多思考，讓很多企業決策者重新審視“王侯將相，寧有種乎”。
四十年前，大概無人會預料到洋河今日輝煌。“洋茅會”與“茅洋會”的刷屏意味著，國酒與新國酒的攜手共進已然成真。但洋河的目標並不止於要在白酒行業稱雄。
洋河在2017年報中表示，將立足酒行業做最懂酒、最會釀酒、最會賣酒的公司，做最專注、最有遠見的酒類企業，做一個不斷穿越生命週期、基業長青的領袖企業。
無人會質疑洋河的“野心”，在一個競爭加劇、分化加速的行業裡，以洋河的速度，它想做跨界者，是前進的方向，也是發展的必然。洋河收購貴酒與厚工坊酒業，入局醬酒只是其一；收購智利第二大釀酒集團VSPT12%股份，推出星得斯也只是起點。
某知名酒企董事長曾對洋河做過如此評價，“洋河是最有戰略能力的企業，也是對用戶份額思考最為徹底的企業。
在更遠處，一個橫跨上下游版圖的酒業帝國已經被勾勒出清晰的輪廓，正在遙遠或不遙遠的未來召喚一群理想者前進。王耀正是那個領頭奮力接近目標的人。
未來的洋河會走向何方？未來的中國酒業會走向何方？就像洋河在這四十年間所創造的翻盤奇蹟，以及中國酒業在這四十年間抵達萬億巔峰一樣，這裡，還遠遠不是終點。
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