核心提示：隨著銀行理財業務服務實體從銀行轉到子公司，理財子公司監管條件更具靈活性，在線上服務領域也出現了新的突破窗口。
最近大行紛紛宣佈成立理財子公司，截至目前新設立理財子公司數量超過18家，銀行理財逐漸從銀行業切割，2017年末將近30萬億的銀行理財規模，未來將逐漸向新的獨立法人主體轉化，隨著銀行理財業務服務實體從銀行轉到子公司，理財子公司監管條件更具靈活性，在線上服務領域也出現了新的突破窗口，銀行系以理財為重要支撐的網絡金融服務模式似乎也不得不開始轉變。
- 網絡金融在零售端的衰落 -
過去幾年，網絡金融的轉型普遍與金融科技發展混淆在一起，產品與渠道也被混在一起成了一鍋燉，網路金融未能強化渠道本身的市場吸引力，而是紛紛向金融科技靠攏去涉獵金融產品本身的迭代，然而銀行金融科技創新缺乏有效的多維數據支撐，新數據的引入又可能造成意想不到的輸入性風險，導致“網絡金融與金融科技”創新變得進退兩難。銀行更像是被野生金融科技所服務的機構，而不是金融科技的輸出者。
而市場環境之下，金融科技是互聯網轉型的故事，不同行業有不同的痛點，對銀行業來說，銀行線上渠道能力的衰落是自身更緊迫的問題。
在這場金融科技風中，金融賦能聲音此起彼伏，然而牌照的賦能應用在綜合經營效益和風險的評估上還並無定論。
而與各類消費金融合作的聯合放貸，雖然量出去了，但是收益也被中間消費金融平臺進一步消化，銀行的“無形”現象越來越突出。“金融”賦能在很多時候變成了“資金”賦能，在平臺市場當中或許銀行才是真正被賦能的那個。
此外更多的“金融場景”演變成為“支付消費場景”的紅海爭搶，基本上依靠的也都是滿減的轟炸和手續費的減免，這種市場趨勢背後改變不了的是用戶習慣的固化，對於零售市場的獲取並沒有太多實質幫助，核心原因還是銀行支付工具與用戶之間粘性太低，沒有額外功能補充粘性，安全牌在市場競爭中已經失效。
過去的幾年間，更便捷的替代品爆炸式增長，讓零售金融市場中用戶對銀行的感知越來越弱，除了屈指可數的幾家銀行著力構建線上渠道能力，整體在零售端的品牌感知度依靠網絡金融有所提升以外，諸多銀行似乎只有信用卡還在支撐銀行零售體系的延續，其他銀行業務的零售屬性特徵日漸薄弱。
- 網絡金融迴歸渠道運營邏輯 -
當銀行理財這項業務的服務主體從銀行切換到子公司後，銀行網絡金融業務在存量服務和新增拓展之間的矛盾會越來越明顯，以銀行主體構建的網絡金融如果還要持續提供銀行理財服務，其定位角色是否仍是一個代理平臺，這個問題恐怕要認真開始思考了。
當未來越來越多的金融業務迴歸到獨立持牌機構直接提供，以規避銀行業系統性風險的時候，銀行網絡金融就不得不從“電子銀行”的定位中跳出來，對於零售市場的網絡金融服務也不能再成為一套銀行交易系統。
未來銀行網絡金融，不可避免的需要對與各個提供金融產品的主體機構間的服務關係和商業模式進行調整，最大限度發揮獨立服務主體的優勢，可預見的結果是，網路金融也需要向互聯網化的信息服務與交易撮合平臺方向轉型。或許銀行真正的大運營（此處指信息運營非業務運營）時代快要來了。
所以我們判斷銀行系網絡金融大概率要回歸渠道交互創新的路線上，通過建設市場需要的高質量線上平臺，來為各個平臺參與方提供交易撮合的線上金融服務，銀行系的線上用戶運營能力建設將成為未來一段時間銀行的重點投入方向。
- 網絡金融客戶概念的重新定義 -
隨著網絡金融的進一步演進，對“客戶”的概念也會加速變革，傳統銀行客戶定義中必不可少的是賬戶的開立（I/II/III類賬戶），而在線上金融服務中，以信息服務和交易撮合為核心的客戶概念，則不再依託於“某一家銀行賬戶”本身，而是以通過網絡金融服務產生實際收入和毛利為評價標準。
繼續死守自己銀行的存量客戶，還是要通過互聯網模式獲取新的客戶，這需要銀行對自身的業務作出新的定位，同時需要一整套面向新定位策略的市場、運營、產品和服務支撐，同時也需要新的線上與線下聯動方式。而歷史上銀行用新玩法去拉老業務，或者用老方法去推新業務，是網絡零售發展效率難以提高的主要原因。
理財子公司模式的推進，不同於先前基金保險等代理銷售的合作模式，尤其在理財子公司銷售監管上的變化，以及子公司面對市場的變化，會持續推動銀行網絡金融商業模式的變革，迫使銀行網絡金融服務，從原銀行內產品銷售交易模式，向多機構合作服務模式轉化，網絡金融本身的交易系統屬性會逐漸向信息服務屬性轉化，對服務模式、目標市場以及客戶定義，也將會進一步產生影響。
未來銀行網絡金融究竟該向誰提供什麼服務，值得長期觀察。
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