01 第三方物流企業被“市場”去了中間化

為了便於大家更好地理解今天的話題，我先簡單跟大家分享下三方物流企業在物流供應鏈裡扮演的角色以及所處的位置。

角色A，第三方物流企業的直接客戶，也就是是貨主；

角色B，第三方物流企業；

角色C，第三方物流企業的下屬承運商（車隊）；

角色D，A的終端客戶，也就是收貨方。

如此梳理完之後，關係就比較清楚了。A把業務外包給B，B把一部分或者全部的業務分包給C，C負責將貨物送給D。

“去中間化”是近幾年特別熱的一個話題，各行各業都在想盡辦法革掉“中間商”的命，理由很簡單——因為中間商賺了差價。

之前聽到過一個比較好玩的段子。說的是20世紀90年代，有一對情侶，因為是身居異地，加上那時的交通、電話、互聯網等條件都不像現在這麼完備，於是，兩人平時只能靠寫信來溝通感情（注意，是需要手寫，貼郵票的那種信哦）。

隨著郵遞員給女生送信的次數增多，倆人就漸漸由陌生人變成了無話不談的朋友。不知不覺中，女生對男生的回信的渴望已經沒那麼強烈，反而是天天盼著能見到郵遞員。你猜的沒錯，最後，女生和郵遞員結婚了。

迴歸到咱們三方物流行業，如果您是已經在圈內混了幾年的老人，想必也應該見到過第三方物流公司合作的下屬車隊最後直接跟直接客戶“好上了”的現象。

其實，除了上面的情況外，我還見到過終端客戶跟三方物流的下屬車隊聯合起來玩“物流自提”的。還有，三方物流的下屬車隊聯合其他物流企業中標客戶“新一合同期業務”的。

經歷過上述情況的三方物流人，估計有的會對“攪局者”恨得咬牙切齒。說客戶沒良心，罵下屬車隊是白眼狼，怪同行不遵守遊戲規則之類。

作為一位三方物流行業的圈內人士，想跟同行的朋友說，過去的事情就讓它過去吧，抱怨已經沒有任何意義，倒不如回過頭來想想為什麼會出現今天的局面？

02 為什麼曾經牢靠的關係最終都靠不住了？

在上面的A-B-C-D鏈條中，我們發現，B跟A和C的關係最密切，那麼接下來，咱們就站在A（貨主）和C（下屬車隊）的角度，聽聽他們的聲音。

貨主代表提出了兩點意見：

﹥﹥成本壓力大

生產型企業的成本壓力一方面來自於原材料、包裝材料、人工成本以及研發費用等支出項的增長，另一方面來自於市場上同類產品的競爭加劇、銷量下滑帶來的收入項的減少或者增速過慢，有些企業可能只存在其中一方面，也有的企業可能兩者兼而有之。也就是說，製造業的日子不好過。都說物流費用只是“冰山一角”，作為企業的管理者，他們很自然地就想到了外包的物流業務。

在合同期內，貨主試著跟三方物流公司商談降低成本的事情，有些三方物流企業不當回事兒，覺得業務還在合同期內，客戶也不能把你怎麼著，耍嘴皮子糊弄客戶；還有的，也確實當了回事兒，從客戶那裡出來以後，就找下屬車隊談，很多時候車隊不會做出讓步，那怎麼辦？有的三方物流企業會從自己的利潤中讓出來幾個點分給客戶（這算是比較講究的），但有的就會到客戶那邊

我在之前的文章中跟大家提過，生產型企業裡管物流的部門，其實以前的地位非常低，叫後勤保障部，大家設身處地地想一下，如果你是甲方（貨主）的採購人員，面對強硬的指標，會怎麼做？當然是想盡辦法降低物流費用了（本來地位就不高，如果還不聽從上面的指令，那肯定是要挨乾的）。

對於採購而言，最簡單的降低成本的方式莫過於“業務招標”，而且大多數採購比較擅長在正式招標之前就圈定出來幾家重點的邀標對象，以前跟三方物流做下家的車隊必然會進入他們的法眼。其實，不管從切換業務後的平穩運作角度考慮還是從降低成本角度考慮，跟其下屬車隊合作都是首選，因為這種合作叫共贏。

舉例來講：假設以前三方物流的利潤率為10個點，客戶跟車隊就可以把這10個點進行分享，甲方的採購人員拿走5個點，達到了降低成本的目標，然後給車隊上漲5個點，完美！

﹥﹥服務體驗差

貨主是直接客戶，收貨人是終端客戶，三方物流公司和其下屬車隊都是中間環節，但由於三方物流把業務外包給了下屬車隊，所以，不管是直接客戶還是終端客戶有新的需求時，往往三方物流的人員都不能在第一時間給出答覆，反應時間長，尤其是外包的比較徹底的那種（跟貨主的關係，三方物流在維護，不讓車隊接觸，其他的環節，全部是車隊在做）。

因為車隊的人員在第一線，三方物流的人在辦公室待著。對於客戶詢問的問題，三方物流的人首先會聯繫到車隊的項目負責人，項目負責人來詢問運輸現場或者司機。司機把情況反饋完以後，車隊的項目負責人會先簡單地做一次“消化”（注意消化完以後的信息可能會失真），再回傳給三方物流的人員。至此，客戶的詢問的問題才會有一個答覆，而且有可能是三方物流也做了一次“消化”的答覆。

那麼，如果客戶此時再追加一些問題詢問三方物流的人員，同樣的，也需要等上一段時間才會有反饋。這樣的溝通效率對客戶而言，服務體驗非常不好。

你看，當貨主說自己的成本壓力大時，咱們三方物流沒當回事兒，於是，

其實，再好的關係，也要建立在業務平穩運作的基礎之上。“關係”是為了錦上添花，求個心理安慰而已。我們做三方的，真不該對“關係”抱有太多的妄念。

車隊的代表忍不住也抱怨起來：

﹥﹥運營壓力大

客戶找三方物流企業降價，三方物流首先想到的就是壓著合作的車隊往下降。三方物流的領導動動嘴，車隊的兄弟要跑斷腿。

三方物流主要對客戶負責，而車隊既要對三方物流負責，又要對終端客戶負責，而且還要投入大量的人力、物力、財力用於業務的正常運營，包括管理外採車司機。

降價談何容易，哪一個環節不需要花銷？三方物流降價意味著，淨利潤會減少一點點，對於車隊而言，可能就是砸了幾個人的飯碗。

﹥﹥資金壓力大

貨主跟三方物流的賬期多久，三方物流就跟我們車隊談多久的賬期。

反正，客戶的錢沒有打給三方物流之前，基本上是不會提前墊資給車隊結算的，三方物流玩的是資金的零風險啊！可是對於我們這些做基層操作的車隊，誰的錢都欠不起，貨車上路的油費、過路過橋費、司機的工資，哪一個敢拖欠？

最可怕的是，有的三方物流企業，客戶把錢都打給他們了，他們卻還拖著不付，美其名曰，擔心我們失控。車隊的朋友如是說。

03 第三方物流企業該如何解“關係”之圍？

面對靠不住的關係，想必已經有一些做三方物流的同行想到了應對之策，接下來，我把我的觀點給大家簡單彙報下，供各位參考，不足之處，還望各位前輩多多指教。

﹥﹥對於客戶，要有所為，有所不為

共生物流平臺董事長兼CEO盧總，在一次分享中，把合同物流的客戶分成了三類：

所謂的關係型客戶，就是通過搞定人來搞定業務，是以送禮賄賂而不是依靠自身能力來獲取業務的。我在前面所說的有所不為，指的就是“關係型”客戶，對於這類客戶，如果沒有強大的關係網，乾脆就不要碰了。重點去發現並滿足成本偏好型和服務偏好型的客戶，在這兩類客戶身上多投入，值得！

有的朋友可能會反駁我說，自己的本事很大，人脈很廣。那你掐指算下，過去的一年，搞定幾個關係？而且，最重要的是，人的精力都是有限的，當你把大量的時間都花在了公關上時，投入到企業正常創新運營的精力勢必會減少，最終就會讓企業喪失長期競爭下去的能力。

﹥﹥對於自身，要打造核心競爭能力

這個核心競爭力通常會體現到成本、時效、服務三個方面上。對於三方物流企業來講，怎樣才算具有核心競爭力呢？

最簡單的評估辦法就是，假設整個物流鏈條上沒有你所在的企業存在，讓你的下屬車隊直接跟客戶做對接，看一看能不能平穩運轉？如果不能，說明你還有價值，如果你的角色輕易就被下屬車隊替代了，說明你已經成功地把自己變成了“廢物”，出局只是早晚的事兒。

8月2日，中外運股份的李關鵬董事長在2018年中國國際貨代物流發展論壇上提出，傳統的貨代企業，要加快四個轉型，其實，他的觀點對於三方物流企業未來的發展而言，也一樣適用，在此分享給大家：

陳春華教授在《成為服務型企業是價值增值的必然選擇》一文中曾經提到過這樣一個觀點：

咱們把陳教授的話放到三方物流企業所提供的服務中，是不是也是這麼個理兒？我就見過把服務體驗放在第一位，成本次之的甲方。

﹥﹥對於車隊，建立“選-用-淘”的機制

篩選和淘汰環節的重要性，其實好多企業都已經意識到，也各有各的道，不在此多講。在這裡，想重點講下“用的方面”。

好多三方物流企業都不會正確地使用車隊，他們認為，反正跟車隊籤的有合同，出了錯就罰款、造成貨損就賠償，這完全就是粗獷的管理方式嘛。

其實，在物流服務中，車隊代表的是我們三方物流企業的形象。如果車隊捅了大簍子，客戶不會去指責你的車隊，而是讓你負全責。我們做三方的應該把車隊當成合作伙伴，跟車隊一起成長，指導他們各個環節的流程，幫助車隊做好風險控制和作業質量提升。既然是作為合作伙伴共同服務一個客戶，就要榮辱與共，這樣才能讓下屬車隊跟你一條心。

當然，防止車隊變心的辦法還有一個，就是強化車隊的運輸職能，弱化兩端的服務。通俗一點講，就是讓車隊的人只負責運輸過程，其他環節，比如跟提貨倉庫的交接，跟收貨倉庫的交接和關係維護，全部拿走，由三方物流企業的自有職工來負責。如此以來，車隊要做的事情就非常簡單了，就只是把貨物從一個地方安全地運輸到另外一個地方即可，是個司機都能做到吧！而且更能體現專業的人做專業的事！

最後，借用馬老師（馬雲）的一段話作為今天文章的結尾，與君共勉：

祝秋安！

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馮銀川，85後丨央企物流總監丨天津大學MBA丨馬拉松跑者

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