流失一名重要員工或者重要職位上的人才，至少投入兩個月時間、4個月的薪金才可以找到新的合適人。此外還要附加3～6個月的時間讓新員工適應工作，才能令其真正開始發揮作用。
如果我們將企業因員工流失所增加的成本列出來，逐項核算，一定會令你大吃一驚：
（1）公司過去花費在訓練員工身上的時間成本；
（2）離職員工在學習知識期間，本公司為其所支付的薪資；
（3）職位空缺時公司所喪失的商機和造成客戶不滿的成本；
（4）找新人所花費的投資和約談新人要花費的時間成本；
（5）企業培訓新人以適應本企業需要所耗資金與時間成本；
（6）在新人接手前，公司支付給離職員工的薪資成本；
（7）主管指導新人工作技能所花費的成本；
（8）新老員工交替期間的混亂成本；
（9）離職者帶走原職位上的寶貴知識、技能和外圍資源等，這是重要資本；
（10）如果離職者在外傳播公司的負面口碑，更易影響企業形象和原有客戶。
此外，具體到不同的公司，可能還有其他成本。
留住員工意味著節省成本、創造價值，這項工作對所有管理者都是一項重大挑戰。管理者究竟應當如何留住人才呢？
走“人、民、眾”的三和路線，增加企業對人才的吸引力
我們先來看一個故事。傍晚時分，下起了大雪，甲和乙兩個牧羊人急忙趕著羊群回家。他們都驚喜地發現，自家的羊群數量都多十幾只，原來一群野山羊跟著家羊跑回家來了。
甲想：到嘴的肥肉不能丟呀。於是紮緊了籬笆，牢牢地把野山羊圈了起來。
乙想：待這些野山羊好點，或許能引來更多的野山羊，於是給這群野山羊提供了更多更好的草料。
第二天雪過天晴，風和日麗，是放牧的好天氣。甲怕野山羊跑了，只把家羊趕進了茫茫大草原。乙則把家羊和野山羊一起趕進了茫茫大草原。
又一個風雪交加的夜晚，乙的家羊又帶回了十幾只野山羊，而甲的家羊連一隻野山羊也沒有帶回來。
甲對自己的家羊大為不滿，大罵它們無能。罵得久了，一隻老家羊戰戰兢兢地對主人說：“這也不能全怪我們，那幫野山羊知道一到我們家就被圈起來，失去了自由，誰還敢到這裡來呢！”
不少企業在人力資源的開發和管理中，常常犯甲牧羊人的毛病。甲牧羊人因怕野山羊跑掉，採取了禁錮政策，結果是，其他野山羊也不敢到他家裡來。以此推論，企業若要留住人才，取決於企業對待人才的態度，而留住人才的關鍵是事業上足夠的發展空間和政策上的來去自由。
如果只是招工時採用各種手段，說盡甜言蜜語，而當員工一旦進入公司，發現公司本身並不好，馬上會想“我受騙了”，接著就會辭職。僅靠硬性措施，即使一時留住了他們的人，也不能留住他們的心，到頭來只會是一錘子買賣，竹籃打水一場空。
酒井正敬提出的經營指導方針是：“不一定要做大企業，而要努力做優良中小企業。”公司規模大，並不值得驕傲，值得驕傲的是公司自身優秀。
日本有句話是企業決定於人。
企業的興旺發達，取決於經理、中級職員和一般職工的素質。
具體一點，企業的發展，首先要看經營者的水平。經營者首先應該增長自身的才幹，要虛心聽取別人的意見，尊重別人的想法，每做一件事要認真總結經驗，擴大自己的視野，不墨守成規，在洞察自身及企業的實際能力後再力求發展。
而經營者的性格以開朗為佳。性格開朗的經營者麾下人才彙集，越聚越多；性格開朗的經營者，具有積極思考、奮發前進的動力，都是樂天派。優秀的人才與這樣的經營者配合默契，愉快地工作，企業才能得以不斷地發展；性格開朗的經營者將使職員覺得在這裡工作大有希望。
其次，企業的盛衰還取決於“民”和“眾”。“民”責任重大。創業者從自己的家庭中挑選接班人，對其進行英才教育，絕非難事。因為要教給他們的經營方法，是掌握在創業者本人的手裡。真正困難的事情在於，如何穩定住接班人及中級職員，並使他們的聰明才幹發揮出來，互相有機地配合。
企業不論是招收剛畢業的學生，還是採用從別的公司跳槽來的職員，都必須樹立“人才投資重於設備投資”的信念。
總之，企業的“三和”經營就是優秀的經理、中級職員、職員各司其職，充分發揮自己才智，開發新產品，改造新技術，實施新的服務，並給這些產品和服務以高附加值，使企業沿著健康之道直通新的成功之巔。
|以下是增強企業自身吸引力的一些建議：
（1）為員工製造升遷發展的機會。有這樣一家財務投資公司，初級財務分析員在公司工作兩年就可升為財務分析專員，而很多公司的升遷制度規定為四年。所以有些公司特別設計快速升遷特殊管道以留住有特殊才能的員工。
（2）在同事間營造和諧的人際關係。融洽和諧的人際關係能讓員工在工作中享受到許多樂趣。
（3）實行彈性工作制度。有更大的彈性工作時間，彈性的工作時間可照顧到員工個人的需求。
（4）提升員工對主管領導風格的滿意度。主管的領導風格是激勵人心，而不是打擊士氣。主管的領導風格及技巧需要符合公司共同的價值，有些公司定期舉辦員工滿意度調查及部門內舉行部屬對主管領導風格滿意度調查，作為改善員工關係及主管領導技巧的手段。
（5）暢通溝通管道。公司內部各項溝通管道均能暢通。運用便捷的溝通方式來擴大員工與公司管理階層的溝通，化解員工的怨氣，減少以至消除員工離職的念頭。
（6）創建一個良好的團隊，把每位員工視為團隊成員之一。在公司常常需要配合他人共同完成公司交付的工作任務，因此形成一個團隊，團隊對其成員有一定程度的影響力，往往影響員工的去留，團隊也可能是勸阻員工離職意念最有效的管道。
（7）讓員工擁有更多、更好、更公平的訓練及自我發展機會。美國經理人協會訪問352位不同公司的人力資源主管，何種措施是最有效的留才工具，70%的受訪者認為海外受訓、追求學位的教育補助、參與最新的科技或管理方面的訓練對留才有幫助。
（8）提供公司薪資制度是公平的，與同業比較是有競爭力的。90%的受訪者認為優厚的薪資福利是留才的最佳利器，這些人才資源主管在與離職員工面談中獲得這樣的信息：員工渴望提高生活水平，包含照顧幼兒及老人的費用。
（9）使員工有成就感。在公司受到公開表揚會讓員工有成就感，這種成就感很難讓員工輕易離開。
如何留住員工的心和員工的人
企業管理者應該首先讓員工感到公司對他的關注。這種關注既是對於員工個人事業發展、福利待遇等方面的關心，也包括管理者要根據日常的接觸，有效判斷出員工是否有跳槽的傾向。
人是感情動物，感情因素往往影響到人才對公司的印象，影響到人才的忠誠度。因此，企業應對核心員工實施無微不至的親情化管理，就像長輩對待自己的小孩一樣，悉心照料、精心培育，而受惠的核心員工也會知恩圖報的。
一方面，企業要關心核心員工的健康狀況。由於核心員工的工作壓力較大，缺乏應有的鍛鍊和娛樂，長期如此，健康狀況會受到威脅。在這方面，我們可以向IBM、寶潔公司學習，它們不僅每年都安排員工體檢，而且每年要組織1～2次度假，對核心員工的健康狀況十分關照。
除此之外，企業要關心核心員工的家庭生活狀況，要盡力幫助核心員工達到工作和家庭相互平衡。
3M公司在這方面就做得非常成功。為了方便員工處理一些生活事務，公司將一部分場所租給了銀行、洗衣店、汽修公司、旅遊公司等服務性企業。
這樣，公司員工就可以很方便地做完“私事”，從而有更多的時間、更集中的精力從事工作。
杜邦公司推行員工援助計劃，即公司透過第三方諮詢公司為員工提供絕對保密的免費個人諮詢。包括職業方面、婚姻家庭、精神健康和心理、法律方面及個人理財方面。
|下面是一些有效留人的招術：
（1）支付有競爭力的薪酬。對於每一個職位，社會都有一個平均薪酬，這是人才接受工作的下限，也是一般的薪酬水平。然而，對於核心員工而言，他們所創造的效益，遠遠高於企業員工平均效益，他們的價值，也應遠遠高於社會平均薪酬。因此，核心員工的薪酬應隨行就市，確保其薪酬水平與其創造的價值相應，甚至不能低於意欲挖角的競爭對手的出價。
只有支付了具有絕對競爭力的薪酬，核心員工才可能不被競爭對手挖走。當然，在為核心員工提供具有絕對競爭力薪酬的時候，還需要對薪酬結構做好設計，實行年薪制、項目制、股票期權制等，使薪酬結構滿足核心員工的個性化要求。
（2）關注員工對工作的滿意度。要留住員工，提高員工的滿意度很重要。如果他工作得開心，對他的工作積極性和創新方面能力的發揮都會有巨大的推動作用。比如，在績效方面，要完全實現按績付酬；在員工升遷方面，注意更多利用提升體制，讓他們覺得在公司工作有奔頭；在個人職業發展方面，注意透過培訓讓他們的專業技能得到提高。
美國3M公司總裁德西·德布莫認為，人並不是一心只想著拿獎金或加薪水。3M公司經常表彰那些最有創造力的員工。公司每年都舉行隆重的儀式，將其中最突出的員工吸收到公司的“科學院”裡來，全體同行到場為他喝彩。
（3）安排富有挑戰的工作。核心員工的能力超群，如果他們能挑100斤的擔子，卻只安排了50斤，一來會造成人力資源的浪費，二來核心員工也不滿意，認為自己的價值未能充分發揮。
因此，企業要幫助核心員工實現自身的價值，在能挑100斤的情況下，讓其挑滿，並在其願意的情況下，適當加壓，使其工作更具挑戰性，並激發核心員工的潛力。使工作富有挑戰性的方法很多，比如可以透過工作輪換和工作豐富化來實現。
（4）建立職業管理機制。在核心員工當中，一部分人希望透過努力晉升為管理者；另一部分人卻更希望在專業上獲得提升。因此，組織應該建立迎合需要的職業管理機制，來滿足不同價值觀員工的需求。例如微軟公司便採用了雙重職業途徑，並獲得了成功。
（6）提供和諧的人文環境。 要提高核心員工的忠誠度，建立和諧寬鬆的人文環境很重要。一般組織要提高管理手段的親和力，就要將管理的觸角延伸到員工的私人領域，透過人際交往增強凝聚力。
讓離職員工微笑地走
當然，企業即便使出周身解數，也難於留住所有的人。這時，對管理者來說也不要太遺憾、你還可以留住他的一些智慧，儘量擠出一些有價值的信息。臨別談話能夠幫助你找到員工離職率高或士氣低落的原因，能夠暴露工作環境中存在的問題，能夠使你獲得加強管理的方法。
曾在公司工作很長時間的員工能說出他們多年的經驗，能幫你分析公司方針政策、工作流程、人事事務各方面的利弊。他們可能知道什麼對、什麼錯——知道誰是團隊中的無名英雄。管理者能夠聽取有價值意見的渠道並不多，臨別談話是其中之一。
（1）讓員工提前知道你準備提出的問題。提出兩個問題，首先，圍繞事實性的問題（例如：你在完成本職工作時是否擁有所需工具和必要條件？）然後轉向不那麼具體、難以衡量的領域，諸如士氣和同事關係（例如：你如何評價所在團隊的工作準則？）讓他們相信你會認真對待他們的想法，會為他們的話保密並讓員工考慮這些問題。
（2）讓員工說說你和你的組織哪些方面做對了、哪些方面做錯了。他們的看法有助於你的成長，你需要做好筆記，自始至終對他們的分析表現出極大的關注和真誠的敬意。這樣，即使心懷不滿，多數員工在講述自己的情況和觀點時也會保持禮貌。而且，一旦見你真心實意想聽取意見，通常會敞開心扉。
（3）問問題最好不要有傾向性。在與員工的談話中，不要主觀臆斷，認為員工離職前會利用這個談話的機會與同事算舊賬、發洩對公司政策的不滿、告訴你公司導向錯誤或管理一團糟，所問的問題最好不要有傾向性。與其問不如不問。
（4）你對離職員工的意見表現出真正的興趣和關注，還可以留下一個長久而美好的印象。員工離開時可能會對你的感覺好很多，這對你以後的工作有好處。在組織之外培養同盟軍有助於你建立一個有用的網絡。你還可以請離職員工推薦新的工作人選、供貨商、顧問。想辦法讓離職員工說出他最尊敬的人——無論這些人是在組織之內，還是在組織之外。說出你在人員方面的需求，請求離職員工保持聯繫並在以後幾周或幾個月內推薦最出色的人選。
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