创客猫注：本文来源于由清科集团、投资界举办的第十八届中国股权投资年度论坛上，真格基金联合创始人王强、嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲、58集团 CEO姚劲波围绕“中国式合伙人”的话题展开讨论。紫牛基金联合创始人张泉灵担任嘉宾主持人。
王强是《中国合伙人》中的原型之一；卫哲曾在阿里工作，而阿里巴巴是中国为数不多的真的以合伙人制来去做一个企业的；姚劲波作为企业家完成了特别大的并购，对合伙人这个概念有非常深刻的认识。在他们的创业投资经历中，合伙人制对企业发展有什么好处，什么样的企业才适合实行合伙人制？相对于财务投资，战略投资有什么要求？并购又应该在什么条件下才可以进行？
以下为对话实录：（经创客猫编辑，有所删减）
合伙人制的精髓在于公司政治权利的重构
张泉灵：中国的基金跟美国非常不一样，是有一个老大，这个老大到底扮演什么样的角色，跟新进的基金合伙人是什么样的关联，这是我们要讨论的问题。无论是阿里巴巴，还是现在的嘉御基金，可能都在这件事情上有所探索，先回到阿里巴巴当时做的一个合伙人机制，给我们透露一下当时的故事。
卫哲：当时整个阿里巴巴只有两位在合伙人制公司工作过，合伙人制的精髓在于公司政治权利的重构，合伙人制的合伙与股份大小无关，一旦合伙人表决的时候，你要放弃掉你在公司的职务，我们叫一人一票。
所以阿里巴巴当时就确认我们要做真合伙人制，牺牲最大的是马云老师，他也是变成了一票，尽管他那一票今天来看是有特殊性的，我是认同的。但是他还是一票。所以我觉得合伙人制第一件事是票决制，不是经济利益再分配，而是公司政治利益，权力分配的一个重构。
合伙制是标准单位，也不是灵丹妙药，不是说碰到的问题，只要上了合伙人制，这个玩意儿包治百病。在心理上宣布合伙人制的时候有一点安慰和自豪感，但是很多企业的治理问题和发展问题，并不是通过合伙人制能够一蹴而就的。
张泉灵：什么样的企业适合合伙人制，什么样的企业不适合？票决制在一开始的时候，要注意什么？
卫哲：我们赞助F1的赛车，有机会被邀请去英国赛车厂看各个牌子的新车，我印象很深，有一个工程师跟我说，说人类已经能够造出时速500公里的发动机，我们为什么没有500公里的车呢？不是由于这个驾驶员反应速度不行，是我们刹车最大承载能力是把300时速公里的车给刹住了。我那天人生最大的体会是，一辆车的速度是由发动机的性能和刹车的性能共同决定的。
所以合伙人的票决对很多公司来说就是刹车系统，我很少看到合伙票决发挥的是发动机的功能，更多的是刹车功能。所以马云一直是阿里巴巴的发动机，他觉得是对自己权力最大的约束，是刹车，他搞了合伙人制。
作为创始合伙人你肯定是这个企业的发动机，责无旁贷的，但是我深刻能体会到这个车能跑多快，还真不是由这个发动机所决定的。
我的基金第一天就做了刹车，什么样的情况下合伙人能够刹得住这个车，当这个机制有效的时候，这个车能跑多快，我特别放心。
张泉灵：有什么样的机制把这个车刹住？
卫哲：我们是任意三个合伙人不干，这个发动机再想干，刹车就显灵了。我们成立七年来复盘，往往很多企业会看到这样的刹车是你错过了多少机会，我们肯定有。但是很少有看到的是刹车让你避开了多少陷阱，躲过了多少悬崖，这个没有发生。
所以我们忘了，这样刹车和合伙人的制度，一定表面上来看是降低效率，甚至错失机会，但我们要问自己，你需不需要这样的刹车，需要的话你就不要去抱怨这些失去的机会，因为你看不到哪些陷阱你避开了。
嘉御基金创始合伙人兼董事长卫哲
创始人需要一定的独断和前瞻性
张泉灵：在你们公司合伙人安排上，引擎和刹车机制是怎么来安排的？
姚劲波：我们还没有到内部要做一个合伙人机制的时候。58集团做了几次并购，比如说并购赶集网，之后我们成为了瓜子的早期股东，往往面临两条路都是对的，你不决定是不对的，你犹豫和拖延也是不对的。
所以必须有一个人，即使是投票机制，每个人都是相等的投票权，但是肯定要有一个人，他的影响力不一样，相对比较特殊的。如果这个企业有两个比较特殊的人会比较麻烦，很快半推半就，当时就叫赶集好车，后来叫瓜子，这个业务是58集团全资持有的。我们把控股权给他，不要出现再有两个相对比较特殊的人存在。
阿里大部分的事情是投出来，但是个别的事情要发挥个人的魅力。做不做云，阿里是激烈争论过的，如果完全是投票，有可能是不做了。有时候创始人需要一定的独断和前瞻性，影响和说服，甚至拍板。
58集团内部大部分的事情，可以说95%的事情可以投票决定，大家来进行支持，但是有一些事情需要特殊的岗位主任。
张泉灵：假定当时58集团和赶集两个创始人抱着一个最大的心态，包容性，会怎么样？
姚劲波：我当时是这么想的，赶集不愿意被我们收购，你的股东决定了，最后才搞定这个事情，我发自内心愿意用这种方式去尝试，我不是控制欲特别强的人。最后发现你下面的员工会站队，会说我是老姚的人，还是老杨的人，信息不对称等各种事情越来越多。
后来58集团还分拆了很多的公司，像58到家，还有快狗打车，还有转转。我们把权力给分拆的合伙人，我们只做一个出资人，不参与日常的管理，这最能发挥主动性，也最能及时决策的一种机制。
卫哲：企业就像开车一样，一辆车就有一个驾驶员，从来没有两人驾驶的汽车。非常同意姚总说的企业很多决策必须有拍板的人，票决是很大的问题，每个合伙人信息不一定是对称的，在信息不对称之下去表决是不合适的。
阿里建合伙人制的时候，我们是拜了很多的师傅，我们去全世界真正走了很久的合伙人公司，有家公司的两个创始合伙人就做一件事，叫新合伙人的提名权，别人不能提名，他们只做这件事，剩下的事都不管，叫管人。
阿里巴巴的马云和蔡宠信两个合伙人，他们目前在合伙人人选上的这一票的话语权是最强的，并不是说他们在业务决策上的话语权最强。
姚劲波：刚才讲了投票合伙人的，我突然有一些补充，如果是投票，大部分的时候会让你的决定偏于平庸。这个平庸是什么概念？比如说市场特别好，或者一个趋势出现的时候，投多少精力去做，有的时候有些趋势是你要全部的精力，你要all in。市场不好的，收缩的时候要砍掉20%，或者砍到50%，或者彻底把这个业务关掉。
如果完全公平去投票，有可能让一个企业慢慢平庸化，往往有创始人的风格，或者某一个主导事情的时候，他做的决定会更加鲜明，更加有个性，成功就会更加突出一些。
真格基金联合创始人王强
投资获得的倍数与曾经输过多少钱有关
张泉灵：王总在真格基金里面有一个CEO的角色，当时设立这个角色是什么想的？
王强：我觉得和国外有一个形态上的差异，国外的基金在管理平台上比较成熟，一上来就是利用这个信息来展示自己的一个平台。我们11年做的时候，小平是类似于这个基金的董事长。我们当时决定设一个CEO，给他的描述职责非常清晰，因为任何基金不管大小，尤其是早期，投后的服务实际上占的比重很大，因为最早投。
这个CEO必须有资格和能力，来把投资部门和投后部门非常有效的结合在一起。我们当时设了一个CEO，一部分是作为合伙人，作为投资业绩的表现，同时他必须在基金这个层面把两个资源非常有效的来配置。这是我们当时认为除了创始合伙人之外第一个合伙人的职责设立，之后的年轻人进来，和其他两位还是有一点区别，什么人能进来，不纯粹看他的投资业绩，投资业绩占三分之二的权重。
张泉灵：谈到目前的这个局势，我相信很多的基金也好，企业也好，都会在这样的一个局势下采取一个更加谨慎的态度，这个时候如果我们再用合伙人的票选制，人性会偏向于哪一种状况？在真格内部是怎么来看待目前的局势，哪些事情需要引擎加一点力，哪些事情需要刹车来做的？
王强：我们有“银弹”制度。
我认为第一代合伙人有三发子弹，其他的合伙人有两发，甚至刚进来的新人也有一发。真格基金非常鼓励他们勇敢使用这个银弹，因为这个银弹就打破了大家都认为不应该投的，我们之所以鼓励银弹，就是他对这个行业，对他推的这个项目，他花的时间和精力多么深，无论在现在这种状态下，还是在比较好的状态下，其实敢于用“银弹”的人，他的成长最快的。因为最后一复盘，发现他60%都是成功的，这说明他的独立判断已经养成了。
所以说明这个制度，是弥补纯粹的投票体系可能错过一些不太该错过的事情。就跟卫哲说的，所有的合伙人在具体的某一个标的上，信息是不一定不对称的，既要强调大的投资方向和纪律，但是同时要鼓励个性化的研究深度，能够支撑他自己投票后面所有的理由。这样对于早期来说，他就会在各种曲线之下，能获得一个超越平均曲线的表现，至少真格这些年还是比较行之有效的。
张泉灵：如果要用这个银弹要强制跟投，还是不需要？
王强：不需要。因为我们早期没有这个跟投制。我和小平80%是老师的心态，就是我们希望带人。如果放在10、20年，真正在一二级市场上真正历练出来的投资大家，他没有输过钱简直不可相信的，往往我认为他最后成就的倍数是与他输过多少钱有关的。你输过一亿美金的人，最后可能会跑出几个独角兽，你一百万都从来没有输过的，每次都很稳的，最后顶多赚千万级的钱。所以这是一个非常有趣的东西。
所以敢于让年轻人来做这个，尤其对早期天使投资来说，对他们的成长是非常大的，早期天使的数据是用不上的，太科学研究也用不上。而且早期到了C轮、D轮，甚至E轮，再到IPO之间，可能要转型两三次，最早的数据你不能鼓励年轻人提早进入独立判断，敢于用自己的责任感来压住，他是不能成长为一个很优秀的投资人。
58集团 CEO姚劲波
投资节奏不应完全受市场影响，要跟团队能力相对应
张泉灵：卫总，现在在你们基金节奏有变化吗？哪些地方会加速，哪些地方会压一压？
卫哲：我觉得一个基金的投资节奏不应该完全受市场和行业周期的影响，我们的节奏跟我们的团队能力相对应的，和我们募多少钱也没有关系。我们是投中后期的，我们也没有那么银色子弹，太贵了，一颗子弹值几千万美金，输不起。我们的节奏是以我们的团队能力来决定的，比如说跑步，不能说今天天冷，少跑一点，今天天热就多跑一点，是根据自己的状态决定跑多少。
为什么我们在所谓的投资冬天没有放慢投资的节奏？因为我们很早就找到了冬天里还是有不怕冷的人，冬天里有温暖的行业，温暖的地方，我在那继续按照我们的节奏跑，没有必要调整我们整个的节奏，所以我们的节奏没有变。但是我们对我们行业是有变化的，对我们覆盖的人群是有变化的。
张泉灵：我们知道您特别喜欢教育类的项目，现在整个市场冷下来的时候，大家觉得教育项目可好了，又有现金流，又抗周期，热钱就进来，估值反而上去了，这个时候会影响你们吗？
卫哲：估值我觉得肯定有市场不理性的时候，我们从来不去看所谓对标企业和对标行业的估值。因为投资从你投到退出，本身是一个周期，就有点像以前考大学，最近计算机特别热，一堆人都去考计算机的时候，结果毕业的时候计算机人才过剩。
教育当中还要细分，今天的互联网教育在线上特别热，我们要理性的分析是不是所有的教育都适合在网上来实现，也不是的，所以中间还要再细分行业。
现在吹捧的是互联网教育，比如某某机构英语的跨界和跨国，还有AI，这些我们都关注，但这是一个风口，还没有到趋势。我们更注重的是一些趋势性的培训和教育方向。
张泉灵：现实情况下你可以不去考虑竞争对手对标的价格，但是创始人收到三四个投资意向的时候，他就会考虑哪个给的价值高，所以环境对你们还是有影响的，不是吗？
卫哲：教育大部分是预付费制，所以现金流都很好，我们投的四五家公司，几乎都不差钱。当然跟我们的特点有关系，我们先给企业提供咨询赋能，他认可我们，给我们创造一个投资机会。
投资机构除了钱什么都没有了，也不行。第一，我们叫给企业培养资本以外的能力，第二个叫组织超越个体化的能力。
张泉灵：到目前为止，您觉得超越个体户的能力体现在哪些方面？
卫哲：我觉得超越个体户的能力基本上都强在中台，如果把投资也像公司一样，分为前台、中台和后台，在阿里的时候我们就提中台就是腰好，腰好人就好，腰就两个“中”，第一个是中层干部要硬，第二个是中台要强。
投资机构的中台是什么？我觉得第一个是行研，既不是前台创造效益，也不能归为后台的服务，所以行业研究是中台，我们强化行业研究。甚至我们认为募资能力也不错，它也是中台，它不直接创造价值，但是很重要。
退出团队我们有专职的，退出团队也是中台，所以我们打造的是一个强大的中台。个体户因为你的规模小，你不可能建立一个强大的中台。后台是必须要的，比如说财务、会计合规，这些是后台，一个投资机构后台是必须的，但是它很难看出你的竞争力。一个投资机构强的是一定要在中台，把腰练好。所以我们打造的组织能力是强化腰部力量，既是我们的中层，又是我们的中台，两个“中”构成了腰部力量。
58战投的要求：能看懂的，能相互帮助的
张泉灵：姚总在目前你们的企业投资上节奏是怎么样的，是趁着这个价格比较低，正好拿一批企业，还是会考虑整个市场的风险？
姚劲波：我们并不是把投资作为我们的增值，还是把投资看成我们业务的一部分。有些事情我们自己来做不那么合适，如果有更合适的团队，已经做到了一定的规模，我们还是希望业务上能够把大平台协作好。
我们在今天的环境里面，我们的策略，一方面对老的业务，我们要求是极致的效应。就是比过去更要求人效，新的方法和新的技术的应用，部门之间的协作。对管理人的要求，过去只要你不犯错误，你就能活着，今天这个环境里面你没有功劳就不能活着，无功就是过，对人的要求更高。
另外我们把省出来的资源，大规模投向一些新的领域。比如说58集团在做了一个品牌叫58同镇，覆盖在中国一万多乡镇，每个镇我们搭建平台，让大家进行信息的沟通，如果主营业务不是足够的效率强，我们没有能力在乡镇这个事情上把握所有的机会，不让有对手有机会跟进。
你要想在战略上把握所有的机会，没有遗憾，你必须在主营业务上足够的强，产生足够的现金流。尤其是对一个上市公司来说是比较难的，对一个没有上市公司，只有五个股东，关在一起讨论一下就可以解决。作为上市公司，你至少保证你的报表在资本市场是可以交代的，你就能把握机会，所以对管理者的要求是更高的，要说服的内外部人员是更多的。
张泉灵：58集团的战投上是有什么偏好，什么是你们的菜？
姚劲波：第一，我们能看懂的，我们有数据，我们能看到趋势。第二，我们能帮忙，或者他能够帮我们。
张泉灵：能不能举一个例子，比如土巴兔你们帮得上的是哪个部分？
姚劲波：土巴兔初期，他的流量的获取，两边的流量，包括业务端和流量，还有装修公司的流量的获取，我们都帮助他们。
张泉灵：如果是流量的帮助，为什么要用投资的方式，合作看起来也是可以的。
姚劲波：这有几个方面，第一，为什么要跟你合作，为什么不跟另外一家合作？第二，我能不能真正把我的后背给你，你会不会永远站在我这边的，不会跟对手去合作，有多重考虑，就是说互信和经济上的考虑。
紫牛基金联合创始人张泉灵
几亿十几亿美金的公司不应该做战投
张泉灵：卫哲总一直有一个论断，他说每个企业都去搞一个战投是一件特别扯的事情，他认为自己孵化出来的企业是亲生儿子，你跟隔壁家的儿子也是可以合作的，但是如果你去过继一个儿子来，情况就会不一样。现在我把这个把子罗列出来了，你们可以交流和探讨。
卫哲：这个把子不成立。我一直在看阿里的战略投资过去什么时候成立的，我也在看58什么时候开始对外投资的，其实都有一定规模、体量和赋能的能力。因为只有钱去做投资，跟我们做专业投资有什么区别呢？企业做战略投资，一定是跟我们这样的纯基金投资要不一样。当时阿里巴投资策略通俗叫吃一块，夹一块，看一块。
吃一块是说这个投资在一到两年内占整个营收中的占比是20、30%，这样吃下去才有意义。夹一块，两三年后它对我的营收，或者是成长，或者是战略协同很重要，我要先20%的股份，落在别人口袋机会不多。第三种是前沿的技术和创新我看不清楚，或者我不能错过某一个赛道，可能5%左右的投资先布一个局，中间的过程是会转换的，有些从看上升到了夹，有的从夹上升到了吃。
一个企业做战投这三个决定了你的目的是不一样的，如果一个企业规模化很小的时候，做其中一件事也做不好。
张泉灵：你觉得风险是什么？
卫哲：风险第一就是分心，你要做战投，主要决策者肯定要用心，你的主营业务都没有跑到一定的体量，你分心了。第二，百亿美元的企业不仅有你足够的钱，无论是试错还是布局，百亿美元的公司是有势能的，他在自己的主营业务上，流量也好，人才也好，技术也好，才有余力输出。
一个行业得看好，看懂，帮得上忙，如果百亿美元没到，你就有余力去看好看懂一件事，还要去帮上忙，我觉得有点过于自信。当然百亿美元不绝对，70亿也是可以讨论的。只有几亿美金的公司，十几亿美金的公司就考虑对外战投，还要看一块，夹一块，看一块，这是反对的。
姚劲波：我非常认可卫哲说的，58集团是IPO以后开始做战投的，到现在也是两三年的时间。还是有很多的感悟，也犯过一些错误。我也认同不要太早做，太早做是分心的，跟你的团队跟外面的人去比较回报，心态搞得不好，这是一个方面。
另外一个方面，今天58集团把投资看成我们的一个部门，把流量和数据开放给他，他的数据要反馈给我们。跟被投公司有一点默契，你这个公司将来有很大的可能性会卖给我的，今天留一些股份给你是对你的一种激励。甚至有的投资和融资，我们投你没有问题，我就看好你这个团队，你做失败了，你必须加入58。你做失败了以后，人必须加入58。
1+1大于5的并购才值得考虑
王强：真正成熟的二级市场实际上是最聪明的，成熟是什么？现在美股市值前四名，苹果、亚马逊、微软还有谷歌，这四家没有一个他的投资部门是最重要的。
卫哲说的一百亿美元，我说企业达到一千亿美元才设立战投部，现在苹果也没有一个特别专注投资的机构，当你有了这么庞大的资本，如果你研究的部门，你所有的东西已经足够深了，你不并购，你能够汇聚更优秀的人，把整个护城河和壁垒变得越来越扎实，最后在资本市场上放大的才是你真正的价值。
姚劲波：并购以后要赋能，要帮他更快的成长，这种并购跟王强老师讲的并购不是一回事。我们并购一家公司安居客，并购的时候很小，在行业排第四第五名，但是我觉得他的产品和团队不错，我们并完以后，把大量我们的能力赋能给他，在落地，在产品上，在各个层面，今天已经超过了搜房，变成了中国找房的第一平台。我们想进这个行业，除了58同城是一级通用的品牌，我们希望在垂直领域有一个更专家的品牌存在，我们想进入这个领域。
王强：1+1大于2的并购就别做了，1+1要大于5，才值得考虑，因为1+1大于2理论上存在你并购后的成本付出，很可能1+1就不大于2。
你测算是按照1+1大于5，背后哪怕付出30%的代价，太多的公司在并购的时候，1+1大于2，等于3就干了，你没有把背后失败的可能性和付出成本的代价，放进你的模型里面去。所以1+1大于5，才值得考虑。
坚守初心，熬过去，才是优秀的企业
张泉灵：今天在这个市场上，外部环境比较寒冷的时候，有很多人号称说是做并购的好时间，他们所做的并购是买一个壳往里面装东西。三位用一句话来表达一下。
王强：无论什么周期，经济的，资本的，政治的，都不重要，重要的是作为一个企业者或者是投资者来说，你永远要坚守自己的纪律，出发时候的那个初心。永远面对着市场真正的人性，给他们真正有价值的服务，你可以跨越所有的寒冬，所有的周期，最后胜出一定是这样的人，我看不到第二个例外。
卫哲：18、19年我们给自己定的关键字，就是熬，熬是一个中性词，好粥是熬出来的，好药是熬出来的，阿里和58这样优秀的企业是熬出来的。要学会熬，熬代表你有耐心，熬其实是有火候的，我们对这个行业的建议是学会熬，熬过冬天才是最优秀的企业。
姚劲波：中国大部分的企业没有经历过周期，没有经历过真正的彻底融不到资，然后整个市场很冷淡的情况，所以中国的周期我的判断是会比较长的。不是说特朗普签一个协议马上就好了，可能一直往下，卫哲是两年，我说是三年，马云说是20年不好的周期。
创业者应该把这几年看成是自己创业里面非常好的机会，如果市场特别好的时候，所有人都能活着，第二、第三都能活，反而是市场不好的时候，能够分辨出谁是好的企业。我们在投资和业务方面都能把握住这个机会，让这几年比较平静的时候，成为将来历史中一个非常关键的时刻。
（以上为创客猫现场报道，转载请注明来源）
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