企業是擁有卓越的表現，還是不斷錯失目標，取決於CEO在企業內部創造、傳遞和管理能量的方式。
我們所指的不是個性、激情、個人魅力、外向性、鼓舞力或其他被誤歸為“能量”的特質。
能量與戰略重點、時間管理和個人習慣（比如鍛鍊和計劃休整期）相關，但也有所區別，更多是關於本真、性格、紀律和溝通，而不是活力四射的行動。
能量像一股雙向流通的電流，在整個企業內運行。能量從CEO開始，通過一連串面對面且日漸擴大的傳播，一路流向基層——甚至流向企業外部的利益相關方。
領導者可以運用能量向其他人灌輸目標、解讀目標、鼓勵他們追求目標。領導者還可以通過能量獲取企業內部和外部的反饋。能量是溝通、準備和目標的副產品。
此外，能量還是一股可以被覺察的力量。“過去11年我發現，自己在任何場合散發的能量都會被團隊吸收並反映出來。”一位CEO說道，“我越發察覺到自身能量的力量，比以前更尊重它對其他人的影響。”
懂得管理能量的CEO可以加速價值創造，而那些耗盡能量或任其消散的CEO卻不得不為實現目標而奮力掙扎。
當然，管理能量不僅僅是CEO的工作。不過對CEO來說，掌握這些技巧尤為重要。CEO必須聯繫、影響和調動那些經常遠在千里之外的員工，還要與他們建立信任和信心，而在一個社交媒體的時代，員工們更願意相信自己的同僚而不是上司。
儘管對能量進行有效的管理十分重要，但許多領導至今只注重能量的來源，而不是用法。
這樣的側重體現在CEO身上就是維持健康和幸福的習慣；留時間充電和休養；將運動訓練學用於高層管理者培養。這些創造和管理能量的方法都很重要，但無法將能量更廣泛有力地用於實施積極的變革。一位高管這樣告訴我們：“CEO的一言一行好比向池塘裡扔石頭，沒有小石子一說；你扔進池塘的都是會激起波濤的巨石。”
為了理解這個被誤解的重要概念，我們近期採訪了50位現任或前任的CEO，他們來自各類企業組織，包括西海岸初創公司、財富500強和非盈利組織。我們的問題是，他們如何產生並傳遞能量，以及如何保存和塑造企業的總體能量水平。幾乎所有人都說，管理能量是他們最重要的工作內容之一。
採訪體現出能量的四個維度：
能量具有感染性。每次互動，CEO都會輸出能量，可能是正能量，也可能是負能量——但不會即時影響接受者。能量會通過口口相傳的方式和社交媒體在企業內部得到增強，最終返回到CEO身上。與CEO的一次消極會面，甚至走廊裡一次產生誤解的對話都會傳遞能量。正如威廉·福克納所寫：“過去從未死亡，甚至不曾過去。”社交媒體使過去的每一次相見——不論是積極的還是消極的——都投射到未來。
能量可以創造價值。正能量可以調動員工的積極性、一致性和靈活性。它可以在企業內培育出自信和使命感，通過挖掘員工潛在的主動性來釋放產能，提高企業的戰略執行能力。
能量需精心籌謀。正能量不會憑空出現。它需要精心設計和培養。我們採訪的許多CEO把重心放在練習上，並想通過關鍵性會議、對話、肢體語言、場景和信息來增強企業內的能量。
能量需要測量。CEO需要知道自己傳遞的能量水平是否恰當——過多或過少都會造成損害——並獲取關於能量總體質量和水平的反饋。他們還應知道什麼時候該暫停和反思，什麼時候該集中精力向前推進。
讓我們看看這四個方面在實踐中的體現。
1、能量具有感染性
能量是集體的，而不是僅僅封存於個人：CEO的能量在整個企業內流轉。
感覺敏銳的領導可以一邊擴大自身的影響力，一邊留意企業內的能量水平。他們知道什麼時候應該增強傳輸的能量，什麼時候應該保持冷靜，因為投放太多能量不光是浪費，還會抑制其他人的能量。他們還會從團隊中汲取力量，知道何時應該調整方式方法。一名CEO說道：“我在召集團隊和花時間建立人脈的過程中可以汲取能量。這種人脈不僅指工作上的聯繫。”
相反，展示的能量太少會扼殺企業的積極性，形成負面基調。一位CEO告訴我們：“當你以一種昏昏欲睡的狀態走進房間時，團隊是不會關注你的。”
許多CEO深知自己作為“首席能量官”的職責，會認真考慮如何將能量用於個人、小團體和更大範圍的人員互動。一位高管表示：“你可以看出哪些CEO是積極參與並重視能量的人。通過他們的能量水平就能看出。員工用自己的格局看待你所說的每一句話。這就是為什麼CEO要對說話的內容和方式，以及與人互動的方式多加謹慎。”
“能量”一詞可以指充滿激情、忙碌充實的活動，但CEO有時通過穩如泰山的鎮靜氣度來增強能量，特別是在困難時期。一家大型金融服務企業的CEO在最近的全球金融危機中刻意保持平靜，作為向員工和客戶展示力量的一個信號。他說：“你必須為周圍人創造正能量，同時也必須保持冷靜。這種度過難關的能力可以幫我們與許多競爭對手拉開差距。”
2、能量可以創造價值
能量不僅是CEO的個人特質，同時還是為企業創造價值的一種途徑。CEO通過管理和引導個人的能量儲備，在四個方面創造價值。
鼓勵大膽行動。CEO可以在企業內部建立信任。他們可以幫助員工從害怕失敗轉變為可以謹慎承受風險。一位CEO說：“我尋找機會讓企業可以從容冒險，不害怕失敗。”
當新任CEO被指派負責企業轉型或逆轉乾坤時，能量是一個關鍵的槓桿——能夠證明信任和工作進程。“我必須說服大家，儘管面臨威脅，但如果我們能團結起來一致推行新戰略，在全球範圍內召集與我們目標一致的人組建團隊，那我們最終就會處於一個有利的競爭地位。”一位在金融危機之前受命為企業轉型的CEO說道。
提高活力和應變能力。那些可以管理自身能量、與企業保持同步、正確把握能量水平的CEO會為企業創造積極的動力。企業可以更有把握、更快地向前發展。他們還具備更強的修正能力，畢竟初始戰略需要不斷改進。
如果企業的投資者群體心存疑慮，那麼CEO的工作重點就在於將人們號召到新戰略下。“經過幾周的努力，內部的利益相關方比以前更積極了，”他說。“他們被調動了起來，開始思考如何利用新戰略。”但是讓投資者認可企業開展的是制勝戰略，則需要更長的時間，但他們最終也會領悟。
催生更大的生產力。能量與團結度和員工參與度，以及員工的工作主動性緊密相連。當你走進一家業績卓越的企業，你可以明顯感覺到不同。員工們不是茫然地盯著自己的電腦屏幕或沒精打采地開會，而是生機勃勃、精神煥發。他們暢談的是企業使命和戰略，而不是（至少除此之外）最新一場運動比賽的得分和時尚潮流。他們被灌輸的是企業目標；他們知道自己需要做什麼，與其他同事的工作有何聯繫。
培育這種工作環境的能量來自企業高層，自上而下延伸到企業各處。CEO和高層領導在直系下屬心中點燃了火花，由後者繼續傳遞下去。如果高層領導不與下級建立聯繫的話，員工們不會做向上或超出職責範圍的事情。“這個環節是可見的。我稱之為‘接觸’。你跟個體或團隊在一起時可以感覺到他們的參與。你是傳遞能量的那個人。我認為這是一種震撼人心的體驗。”一名CEO說道。
拓展組織能力。通過建立一種緊迫感和期望，專注於最積極主動的員工，CEO可以使用能量釋放企業的潛在產能。當員工們被共同的目標調動起來時，複雜性和惰性就開始消退。一位CEO告訴我們：“我作為CEO最基本的責任之一便是建立一種正能量氛圍。動力和能量會激勵員工們取得成果。”
3、能量需精心籌謀
能量不是天生就有的。誠然，有些人自然而然會流露出能量，但並不等於他們可以向企業內的其他同事有效地傳遞能量。與CEO修習的其他技能一樣，能量管理也是可以練習和完善的。
順應內心。CEO對於怎麼互動、何時互動有各自的偏好。一對一會見或集體大會，對有些CEO來說是苦差事，但有些CEO樂在其中。同樣的，會見安排在何時——上午還是下午，也因人而異。儘管部分類型的互動和時間安排無法避免，但CEO應該主動管理自己的日程，以提高效率。有位高層領導曾對我們說：“有的人更擅長一對一交流而不是開大會。如果你也是這樣的人，那就不要指望上臺可以舌綻蓮花。你要做的是發揮自己的強項。人通常在順應自己的內心時才表現得更加出色。”
以下是幾條實用的建議，有助於CEO更好地管理自己以及企業的能量。
檢查你的日程，看看哪些活動會消耗能量，哪些可以再生能量。
一位前任CEO定期對自己的日程進行“能量審計”，評估“獲得能量”和“消耗能量”的會議。另一位前任CEO曾說：“這是幫助你保持平衡的好辦法。你有沒有如自己希望的那樣安排足夠多的能量會議，見你想見之人？”
保持好奇。
有幾位CEO提到了好奇心在自我充電時的作用。此外，好奇心還是應對例行公事的良藥。正如一位高管所言：“好奇是一個動詞。我們的業務需要興奮和新鮮感。”這位CEO會專門留時間去探索新地點、瞭解新想法。
懂得設限，特別是在旅行的時候。有幾位CEO談到連續舉辦幾場會議是多麼耗費心力。
一位前任CEO表示：“如果可以避免的話，你肯定不想連續安排四到五個壓力大的活動。”許多承認自己較為內向的CEO都說，他們有意安排自己的日程，使自己不必長時間處於“運行”的狀態。“我有自己的工作規律。早上8點前不吃早飯。這樣我可以起床後鍛鍊身體、瀏覽郵件——然後精力充沛地開啟新的一天。”一位CEO說。“不熬夜，不聚會到太晚。晚上9:30以前必須回家。如果我出去旅行一週，我希望有一個晚上是屬於自己的。”
規劃會議，確保能量輸出最大化。
有幾位自認為“上午精力充沛”的CEO說，他們試圖在午飯前召開重要會議。一家企業嘗試把會議集中安排在週一，這樣員工可以在接下來的幾天全心投入工作。“這能創造正能量，讓人們覺得時間沒有被消磨在開會上。”這位CEO說，“將會議都壓縮到一天召開是非常節省能量的。”
另一位CEO試著在便於能量互換的地方召開會議，比如在業務部門而不是管理部開會，要不就是將會議室佈置成便於交流的形式。一位CEO有次在召開大會時，將會議室座位安排成圓形。“我站在中心，這樣大家可以看到彼此。”他說，“正所謂‘我不是來給你們講話的’，而是要互相交流。這不是從指揮台上對下進行說教。”
練習、練習、再練習。成功的CEO在參加正能量會議或互動，比如集體大會或投資者推介會時，往往能做到四平八穩。一位前任CEO告訴我們：“壓力會吞噬能量。要緩解壓力，勤加練習是最好的辦法。比如在分析師會議上，你想要傳達三到四個信息點，知道大家都在想什麼。”
一位CEO表示：“我在精心準備後就能傳遞適當的能量。作為CEO，如果不能熟練運用自己的能量，就無法從中獲得想要的價值。”
許多CEO試圖根據特定活動的重要性和複雜性，按比例分配能量。“我為董事會準備的能量最多。無論他們提什麼問題，我都要做好準備。”一位CEO說道。
清走吸取能量的人。所有機構都存在這樣一些人，他們可以輕鬆地將一屋子的能量都吸走。這些一直說“不”的搖頭族需要被清除。他們不僅扼殺CEO的能量，每一個經過他們身邊的人都不能倖免。“如果你周圍有吸能量的人，要趕緊把他們清走。”一位CEO這樣說。
吸取能量的人跟持懷疑態度的人不同。持懷疑態度者接受使命和任務，但心存合理的疑問。一旦他們認可了問題的答案，就會成為強大的能量來源。這位CEO還說：“不是說如果有人跟你存在分歧，你就要清走他們——這是非常危險的行為。”
4、能量需要測量
在一個社交媒體嘈雜不休的世界，CEO需要知道員工和企業外部的利益相關方對自己言行舉止的看法。
在一個永不停歇的世界，他們還需要知道什麼時候應該後退，保護自己的時間。換言之，他們需要一把尺子來測量外部對企業能量的感知，需要另一把尺子來測量自身的能量。他們還需要時刻保持警惕，提防消耗能量的情況，比如一位有能力的高管被安排到不適合他的工作崗位，或者項目和提案氾濫、超出了企業的能力。
為外部人員設立度量值比較有挑戰性。
鑑於每次互動越來越重要，CEO需要培養自己的直覺和內部平衡法，如此才能通過閱讀面部表情、肢體語言、所提問題的本質和其他信號獲得即時反饋。正如一位CEO所說：“我認為CEO的舉動能產生許多意想不到的後果，比大多數CEO意識到的更多，這些後果有好有壞。你提出一個問題，隨後得知有十個人開始為此忙得團團轉。而你一開始並沒有想興師動眾，只是想要問個問題而已。”許多CEO依靠日常的私人團隊，或其他值得信賴的顧問，但這些人無法提供實時反饋。
我們採訪的多數CEO表示，他們有意識地在管理自己的能量。他們培養儀式感和習慣——比如鍛鍊、陪伴家人、祈禱和閱讀——給自己充電。這些實踐幫助他們平衡生活，讓他們不再只關注於工作。
有一位CEO學會覺察自身能量的下降。他說：“我遇到過這種情況，無力給整個團隊輸送能量，變得喜歡發號施令、精神過於緊繃。這意味著聽不進去其他工作方式。如果CEO率先發聲且很強勢的話，將會改變事情的結果。”
成功的CEO知道自己不能24小時不停歇地傳送能量。一位CEO解釋說：“每天大概只有200分鐘是真正有用的。”因此，他們找出重要的時刻，相應地輸出能量。他補充道：“我嘗試不對太多東西感到興奮激動。這是為了不要每時每刻都緊繃神經。當真正需要能量的時刻來臨，你才能有的放矢。”CEO要掌握劃分的能力，懂得限制消耗能力的互動和私事的影響。
管理能量並不容易，但對於成功的CEO來說，這種技能如同募集資金、完成併購交易或啟動新戰略一樣變得越來越重要。最成功的CEO能夠意識到自身和企業能量的上漲下落，會有意識地通過感知、練習和策略管理能量。正如一位CEO所說：“能量十分重要，可以幫你展現出更好的一面。”
[本文作者Roselinde Torres是波士頓諮詢公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理，CEO顧問項目北美地區負責人；Peter Tollman是波士頓諮詢公司（BCG）資深合夥人兼董事總經理；Susie Grehl是波士頓諮詢公司（BCG）的項目經理；Eva Sage-Gavin是波士頓諮詢公司（BCG）智庫資深顧問。]
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