西贝创始人贾国龙说：“如果老板学不了任正非舍得分钱，企业学华为白学了”。而通过合伙人机制把利润分给奋斗者，或许就是西贝成功的秘诀。
今年9月底海底捞上市后，一拨拨投资机构约西贝创始人贾国龙见面，鼓动西贝登陆资本市场，因为行业里海底捞之后最具规模和实力的，就属拥有300多家直营店、员工23000名、销售额达到50多亿的西贝。但贾国龙回应：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者！”
西贝创始人 贾国龙
1、把利分给奋斗者，用价值分配拉动价值创造
西贝的直营店实行合伙人制，每家门店分店占股40%，总部占60%，而且，贾国龙还承诺，每年拿出自己50%以上的分红作为奖金发放给员工，仅在2018年1月的西贝年会上，现场就发放的奖金额就达7000万元，不仅是这样，贾国龙还立下规矩，这条规矩是给分店的老板和总部高管立下的，年收入超过1000万元的部分，需要拿出一半来激励自己团队成员中的奋斗者。
还有一件事情，同样可以看出西贝不寻常的管理思路，那就是“先拿奖金，再做事”，这跟一般企业的先干活后拿钱不同。例如，在某一门店，今天的销售任务是卖莜面200份，每人需卖10份，每份提成10元，在早上就先将奖金100元发给各岗位人员，然后规定，销量最多的人再额外奖励200元，结果，那天创纪录的卖出了242份。
贾国龙对员工薪酬也有自己的想法：一名基层员工市场上的平均薪资五千元，你却给他开六千元工资，首先这名员工肯定心里很满足，再给他赋能，让他干出七千元的活来，等到他能力达到七千元时，我再给他加工资，这不就是用人的良性循环吗？贾国龙在管理企业时，还经常跟高管和领导层训话说：“
利益要向一线倾斜，不要想着员工有2万多人，每人多发1万元，就会要多支出成本2亿元，不要只看到成本，要看到由此带来的收益，可能是4亿元，在设计员工薪酬待遇方案时，把员工算计得死死的，就一定好吗？你们几十人，能算得过基层2万多人吗？”在人才激励问题上，贾国龙曾和高管们讨论过一个问题：对西贝的发展而言，是人的贡献更大，还是资本的贡献更大。结论是，人的作用更大。原因是，“资本、设备乃至食材都好复制，最难复制的是人——一个个动力十足、训练有素的操心小老板和一线员工。
贾国龙创业30年，有一点想得越来越透，就是用价值分配拉动价值创造。“先把分利规则定下来，作为老板，这才是最有力量的。”“先分钱，再赚钱”的本质，其实是用分利的方式分权、分责，通过做成事最终成就一批人。
2、员工是企业最大的产品
比起很多公司“走过场”的员工培养制度，西贝对于员工的投入非常巨大。
2012年5月，贾国龙看到《舌尖上的中国》里有一个黄馍馍非常适合西贝，第二天，他就直奔陕西绥德老黄家，开口就是30万年薪。当年7月就推出了黄馍馍“3元一个”，仅2012年全年，贾国龙就卖了1000万个黄馍馍。
2014年，贾国龙投资了1000余万元，建立餐饮职业技术学校，他还经常派青年厨师去外地学习、实践，工资照发。
六星导师吴俊义说：“自己一个厨师，刚从澳洲、新西兰考察回来，六次去日本，每次光吃，两万块钱打不住，一天几顿米其林是标配。我妈老问我，你一个厨子不在厨房好好做饭，怎么成天飞来飞去，满世界跑，得花掉老板多少钱？”2016年底，为了研发“烤全羊”一道菜，吴俊义团队两个月就吃了不下200头羊。
贾国龙说：“2017年全公司的培训费用超过1个亿，2018年更多。这个数字还不包括付给咨询公司的定位、咨询费用，西贝的咨询费是4000万。”
3、创业分部+西贝赛场
贾国龙说，人在什么环境和场合中状态最好？比赛。只要是比赛，精神就高度集中，自驱力最强，最高效。这与比赛中有健全的游戏规则，有排名，有奖金，有裁判监督不能犯规，还有更高、更快、更强的能量场都有关。
西贝赛场是西贝独特的绩效考核体系，它不是简单的上级评价，而是从店长、厨师长到洗碗阿姨、撤餐大叔，每个人都被卷进赛场，为创造极致顾客体验而努力，处于和同店乃至全国其他门店同岗位的竞争之中，成绩实时可见。赛场上争的是工资、福利、年底双薪之外的增量奖金，
恒隆广场店是西贝山东首店，500平米，开业8天营收80万，季度营收750万，怎么做到的？一早岗会，店长李阳鼓励A、B、C三个区的部长挑战一个高目标：当天“阿克苏苹果烤鸡+浇汁莜面套餐”卖出180份。行业惯例都是闭餐后统计销售，第二天发提成，但店长李阳选择早岗会先发提成，每份提成10元，平均每人销售12份，每人手举120元钞票先拍照，然后规定，三个区PK，第一名奖励100元，第二名奖励5毛钱钢镚一枚，最后一名负责买奶茶。结果那天创纪录地卖出192份。
西贝副总裁楚学友对于门店竞争谈到：“举例来说，A老总在上海负责一个创业分部，只要符合条件，B老总也可以申请一个创业分部到上海去开拓市场，从而形成了与A的竞争。但总部会协调A和B门店选址，以确保A和B之间是良性竞争，而非门对门的’骨肉相残’”。
4、裁判员制度
有竞争，就要有裁判。贾国龙就把体育赛场的“裁判员制度”引入到了西贝。
引入裁判员制度之初，贾国龙就有一个表述：希望考核机制从以结果为导向，转向以过程为导向。
2015年底，西贝开始小规模尝试。从总部向各个门店派出“裁判”（相当于管理人员下基层），以“巡视”的方式进行考核。一个裁判员“裁”四个店，后来反馈“制度好，密度不够”。因为裁判员一个月裁看一次就决定了门店的考核结果，门店觉得“不公平”。后来又改为两个店一个裁判，还是不行。
最后，贾国龙一拍板，“全覆盖，一个店一个裁判”。“裁判员”是一个轮值的岗位，这个月是裁判员，下个月就又回到门店里成为运动员了。以西贝目前庞大的裁判员“人才库”来说，一年能轮上一次就是很幸运的。
裁判的作用，如何体现在企业奖罚设计里呢？
贾国龙说，主要是牌照，“换开店牌照”。“一个A+等于两个A，四个A就能换一张开店牌照。一个新店按六四分成，开店40%的利益是他们的，所以他们就积极地挣牌照来开店。越好的店，换的牌照越多；管得不好，那你就永远换不到牌照，就开不了店。”
5、折腾是把资源投给未来
1999年西贝莜面村品牌诞生；2011年2月，西贝定位在“西北民间菜”；2011年11月，改为“西北菜”；2012年，又改成“烹羊专家”；2013年，贾国龙自己改回“西贝莜面村”。四次定位，光是改装修换牌匾就花了几千万。
2018年开始，西贝连续做了好几个大项目：西贝Express、超级肉夹馍、天猫旗舰店、拼团小程序……西贝快餐项目也是屡战屡败、屡败屡战，前后耗时三年多。
很多圈内朋友说：“老贾就是折腾，花了这么多钱，不还是回来了”。但贾国龙认为：为了搞清楚我是谁，这钱花得就值。“要相信自己有局限，有些东西搞不定的，就得花钱去买。我们花钱买原料，买羊肉，其实创意也一样。创意有创意领域高手，管理有管理方面高手，企业家就是组合各种资源，组合原料，组合人，创意，最后再把它销售出去，把钱收回来，然后继续循环。”
贾国龙认为：西贝人的折腾，从来不是应对眼前，而是一直在打破边界，是在把更多资源投给未来 。
贾国龙还爱折磨人。比如西贝“红冰箱机制”，按他的说法：“我们每天‘红冰箱’会议，一开几个小时，屁大点儿小事，找真因找俩小时。你把他揪出来，罚他五块钱就行了吗？处罚文化只能掩盖问题，不能解决问题。必须找，让错了的员工跟着一起找，他把解决方案找出来，以后就不再犯这个错误，他成长了，成长是会上瘾的。”
贾国龙说：“全球每一座城市、每一条街都开有西贝，是顾客最爱用餐地。这就是我现在的动力。它会强烈地激励我自己，不停地想，不停地做，不停地尝试。”
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