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“职入龙门”观点：老板最头疼的就是把啥也不会的“关系户”请到公司“供养”。不用他们，得罪不起；用他们又好像啥也不会。不管是高管层还是基层员工都来向自己抱怨“关系户”如何把公司搞得“乌烟瘴气”。作为公司最高管理者，不管你是自愿还是被迫“供养关系户”，都应该本着一条用人原则，物尽其用。“关系户”用好了也是一员“福将”。

1 任何公司都有可能因为“形势所逼”引进一些能力与职位不匹配的关系户“借势”，一旦老板选择聘用“关系户”，就要做好随时平衡下属与“关系户”的“和谐”相处。因为“东风”只是暂时“借来”，而公司团队凝聚力却是老板长久的根基。

当一位“关系户”空降到公司高管层或某个部门做领导时，会强烈“刺激”公司原管理层和基层员工的平衡状态。以往“敌对”的势力也会空前统一、一致排外。这时，老板千万不能嫌麻烦，要特别细心的来平衡公司原班人马和“关系户”之间微妙的“合作”关系。

只要核心管理层能支持老板“无奈”的做法，老板下一步就能与优秀员工继续渗透这个“无奈”的决定。而且要特别强调，公司和自己非常需要大家的支持，我们共同渡过难关、实现职业梦想！

老板如此通过“示弱和信赖”的沟通方式，会让核心管理层和基层员工对公司发展遇到的问题有全面的了解，甚至由于老板放下身段“依赖”自己，而产生高度的动力去支持老板接下来的一系列决定！

至此，老板为“空降关系户”的到来，以及会产生一系列打破平衡的“震荡”都做好了铺垫。这些来自天上的“大神关系户”都只是在公司这间小庙暂时修行而已。公司想要渡过难关、快速发展还要靠公司原班人马。老板不仅要尽力做到平衡，还要把这层内在意思清晰、准确、长久的传达给你的员工！原班团队的心才能和老板达成“共赢统一”，助老板渡难关！这是最关键的！

2 老板对于“关系户”的工作安排，千万不能应付糊弄，要有“物尽其用”的智慧手段。这样才是“关系户”与核心团队“和谐”相处的优质合作模式！

很多老板都容易陷入一个用人误区就是：不仔细研究“关系户”的特长和职业优势，盲目安排在掌握实权或事务多的位置，弄得下面各级管理层“叫苦连天”；亦或是把“关系户”安排在一个能“闲得长毛”的位置上，“关系户”自己待的闹心，给钱人家都不愿意在你这里待着。结果“东风”还没借来多久，就回去了，得不偿失。

那么，作为一位睿智的老板，我们既然有能力请得动“关系户”，就要发挥管理者的看家本领：物尽其用。让“关系户”不仅在这里有职业存在感，而且还要更大限度的挖掘“关系户”背后的资源为公司所用！虽然“关系户”不一定能做得来实际工作，但他们的资源整合能力如果可以为公司发展、项目洽谈等发挥更大作用，在很大程度上也改观了其他员工对于“关系户”的看法。这才是真正的“平衡”。

不管“关系户”是有真本领，经过自己的努力，让公司品牌形象全面提升；还是收效甚微。对于老板来说都是一种“双赢”。

一来，这些职位和能力不匹配的“关系户”不会因为不懂公司具体事务，而胡乱指挥下属工作，扰乱公司的正常运转和人心凝聚力；二来，因为你“慧眼识珠”，安排他们在自己最擅长和有优势的领域里工作，他们不仅很开心的获得“职业成长和自我价值实现”，而且万一获得一些“意想不到”的成绩，又增加了公司额外的“收益”。

所以，没有不会工作的员工，只有不会分配任务的老板。

3 由于每个公司业务不同、以及“关系户”势力属性不同，所以，不是每个“关系户”都有机会被安排到“理想”的职位上。老板应特别培养和重用与“关系户”合作的员工。千万不能置他们的合理诉求于不顾！

这些员工既是让“关系户”舒服在公司“养老”的媒介，同时也是为公司贡献主要战斗力的合作伙伴。所以，老板应该对这些员工的待遇和需求要有意识的提高。“关系户”可以不做任何事情就能得到各种“优待”。而他们却在很多时候都承担了更多的工作，不能因为抬高“关系户”的地位，而寒了员工的心。这样就真正伤了公司的“根本”。因为全公司员工的眼睛其实都在盯着“关系户”以及他手下的员工。老板对待老员工的态度，就印证了老板之前表述聘请“关系户”的真实目的！

不管老板出于什么目的请“关系户”来，都是“借势”的，到头来把自己核心团队凝聚力打散，得不偿失！

同时，如果“关系户”的人品和能力都无法胜任老板安排的位置（又没有其他合适职位选择），而且与员工关系也很紧张的话，老板可以选择安排“关系户”去进修、学习吧！让诗和远方来“消耗”他们旺盛的精力吧！

如果“关系户”家人强烈要求他们要在此公司有所成长，而他们自己又年轻浮躁的话，那老板就要根据他家人意愿，选择他们希望孩子学习的职位和部门，让可靠的高管亲自带领。老板要特别注意安抚和与此高管建立更好“信任”，以防此核心成员被“关系户”气走。

大家怎么看待“管理层人员能力与职位不匹配，又不能免职，该怎么办？”的问题呢？如果你是老板该如何安排这些“大神”工作呢？欢迎在评论区留言分享！

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职入龙门

无论是内部提拔还是外部空降一个管理人员，上岗以后，经过一段时间的考察，发现其能力和职位不匹配，也就是“才不配位”，可是又不能免职，这对领导来说是一个考验。

其实，问题没你想得那么复杂。姑且不论为什么不能免职，难道不能免职就没有更好的解决办法吗？当然有。比如以下三个方案。

一，平级调动。如果该岗位对专业素质要求比较高，而他缺乏专业技能的话，肯定是干不好的。既然不能免职，那就保留职务待遇，可以将其调到一个对专业技术要求不高的部门，比如后勤、行政等部门。这样，既给他留了面子，又给有能力的人腾了位子。

二，促使进化。能力不行，可能是专业知识储备不够。作为领导，你要给他压力，促使他进化，可以通过批评、考核、培训等方式让他快速充电提高自己。如果是管理能力的问题，该指出就指出来。很多人刚当管理者，经验难免欠缺，这就需要领导做好教练工作。

三，配备副手。如果不好调离的话，可以给他配备一个能力比较强的副手，让副手抓起全面工作。或者是给他们明确职责分工，让副手抓业务，让他管后勤和服务。有一个副手帮助他管理，应该不会出太大的纰漏。

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管理那点事

每个单位都会遇到这样的问题，把一名优秀的员工提拔了中层管理人员之后，发现他根本没有管理能力，不胜任这个职位。还有一种情况，是关系户，水平不行，还占据着管理层的位置。这些情况下，单位应该怎么办呢？

一、领导多支持，尽可能的为他创造成长空间。

对于一些新手，原来没有做过领导，猛然成了管理层，有些不太适应。我刚成为管理层的时候，在公开场合不敢讲话，如果必须讲，紧张得手冰凉，声音都是哆嗦的。

领导应该给予更多的扶植，多包容，在下属面前，为他树立权威感，使尽快的进入角色，成为一名合格的管理人员。

二、督促其多学习，尽快提高自身管理能力和水平。

领导能力并不是与生俱来的，后天的学习非常重要。对于这些能力与职位不匹配的人员，一方面单位不其创造学习条件，参加一些培训班充电；另一方面，本人也要学会自学，多看一些管理方面的书籍，多观察其他优秀的管理层，看看别人是怎么处理事情的。我们常说，学会唐诗三百首，不会写诗也会偷，看的多了，学的多了，自然就会了。

三、将部门的职责弱化，任务分解到其它部门。

如果在短时间内，这个管理层不能快速提高，可以暂时将其部门一些重要职责分解到其他部门，降低管理中出现的风险，避免不必要的损失。

四、安排强有力的副职协助工作，为将来换掉他做准备。

如果这名管理人员真的不行，可以从副职上做考虑，为他配备强有力的副手，使工作能够正常开展，遇到合适的机会，再考虑把他换掉。

锦瑟谈职场

依据多年职场经验提几点建议。

管理层能力与职位不匹配，却又不能辞退，考验顶层领导的管理能力。如果处理不当，可能会完成领导权威的亵渎或公司整体氛围的散乱。因为虽然这个管理者虽能力有限，不足以胜任职位，但其资格老，在公司有一定的影响力。可以从以下几点来做。

一、职位重新认定。可以依据其多年的工作经验和专业特长，对该管理者进行职位的重新评估，安排合适的管理者岗位，人尽其才、物尽其用。蹩脚的人力调配对企业和员工没有好处。

新岗位可以适度低于其原职位，其设计明确的更高晋升和考核机制，重树其信心。

二、管理倒逼创新或者后退。包括两个方面。一是，如果该名管理者只是轻度不能胜任工作，可从部门业务和业绩上施压，压迫管理者去突破和改变，最后符合部门发现。二是，将该部门员工出色者提一把，成为该管理者副手或者公司调配一个副手协助工作。这样一来，管理者产生了紧迫感和责任感，自然奋发有为，自觉寻求突破。

最后，如果副手的能力比自己强，自觉会自惭形秽，甚至自觉退后了。

借你来往

这个原理是彼得根据千百个有关组织中不能胜任的失败实例的分析而归纳出来的，其具体内容是：“在一个等级制度中，每个员工趋向于上升到他所不能胜任的地位”。

因为任何人的晋升都是以当前职位做得好为前提。但当前职位做得好，不代表晋升之后也能做得好。所以一直晋升，总会晋升到不胜任的位置上。

像这种情况如果不能免职，只能采取一些变通方式。比如待遇不变。任命为顾问、调研员之类的智囊角色，或专业技术岗位。

高级人力资源管理师

有本事你就辞职

这种局面你要么改变、要么适应、要么辞职！显然，你是改变不了了，从问题的叙述来看你也不想去适应，那么，你要是有魄力就辞职好了。

设：你是上司

你的权限赋予你培养团队、管理团队、引领团队的权利，对于不能胜任的队友为什么不能免职？如果是你的上司可以安排的，你可以从大局考虑，在能够完成任务的情况下把“猪队友”培养出来，这同样也是你的职责。何况，说不定这就是上司交给你的热山芋。不过对于团队中存在的问题，你应该拿出自己的意见向上汇报

设：你是部下

上级管理人员的能力是否匹配你少评头论足，你干好自己的事，公司不追责你“没有带领好你的领导”就可以。企业内一个萝卜一个坑，上层人事安排有上层的用意，无须跟你解释。你有你的岗位责任，除此以外与你何干？

职场内很多新司机把职场理想化，总以为职场还是个象牙塔，尤其是遇到困难和障碍的时候，喜欢把责任归咎于其他客观因素，推三阻四、怨天尤人。做好自己份内的事，不尽人意的枝节问题可以慢慢习惯。

不孤散人

无论是由于什么原因造成了管理层一些领导的能力与自己的职位不相匹配。这些人可以分为以下几类，要区别对待，分别处理。

一，刚提拔起来，担任目前的职务，能力显欠者。对于这样的新生力量，我们要呵护培养他们，给他们创造学习提高的机会，比如职业理论培训，同等职位管理经验交流，请曾经在该职位工作的前辈指导等。

二，现在无论是经济和技术的发展都非常迅猛，一些年龄大的领导，原有的专业知识和管理经验确实不能满足当前需要。可以根据他们的身体及专业水平和管理经验，调离领导岗位，安排调研工作或顾问工作。这样，一方面使老领导继续发挥作用，另一方面可以把年富力强的人安排到领导岗位委以重任。一举两得，人尽其才。

三，能力与现职位不相配，但又不能免的人，这种现象在国企确实存在。怎么办，只能来个提"升″吧，提升的这个位置应该是这样:你给他权力，他就拥有杈力，你不给他权力，他就没有权力。最起码他不能瞎指挥，给企业造成损失。这也真是无可奈何的办法。比如，技术装备部部长可提任副总工程师等等。

仅供参考，具体事情具体分析，有针对性处理。

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管理是一门艺术

对于很多做到管理岗位能力不足的人，在职场中分为三种：一是自己凭借着优秀的业务能力，被公司提拔担任管理者的职场人，很多人通过努力提升了自己的职场地位，可是自己的能力依然无法胜任管理者，还停留在业务员的级别，这样的管理者很难带好团队，做好管理；二是凭借着自己与高层的裙带关系进入公司做到了管理岗位，可是自己根本就不懂管理或者管理无章法；三是，企业老臣，凭借着多年的“忠臣"混到了升值的条件而升值的管理者，以上三种情况，我们根据不同的情况，要分别处之。

管理需要有方法才有效

针对不同的人的实际情况，我们在人的因势利导的方法也是有所不同的。

1、优秀员工提拔的管理人员：象这一类管理者，他们对基层的业务很熟悉，自己也是基层的一把好手，因为业绩的优异，被公司提拔为主管级以上的管理者，可是水平依然还是个业务员，这样的新官领导，我们人事部可以又针对性组织一些集中培训，因为他们不是没有这个能力带好团队，而是没有找到好的方法与管理技能，只要是肯学者，方法恰当，加以时日很快就能提升管理能力。

2、凭借高层裙带关系的管理人员：这一类人员他们与高层的关系不错，随着那些人的支持提升为管理者，可是自己并做不好管理的事情，也带不好团队发展，这样的人要想让其快速成长估计难度较大，所以我们可以为他们配置一个副手进行辅佐管理，这样呢，即便他们能力不及，但只要副手能力够强，就可以弥补那些人的短板，同时也能让裙带领导有机会好好学习提升自己的管理能力和水平。

3、老员工混成高管：比如在公司一直为董事长开车十余年的司机，升任办公室主任等等，这一类人员是靠多年的关系熬了数年后升职的管理人员，这一类人员需要我们一方面耐心地沟通，帮助其提升自己现有的管理能力，另一方面，如果此人实在胜任不了，可以建议高层换一种方式进行奖励和工作上的安排。

决胜中层—做最优秀的管理者

要想做好部门领导，要想做好企业中层不是一样容易的事情，他们需要我们不断的学习成长，同时在工作中总结经验教训，在工作中学会成长，在成长中提升学习力。越是优秀的职场管理者，越明白学习的重要性，加油！

职场战斗力

虽然说我们的企业改制已经有二十多年了，在基层仍然是有些企业改制不彻底，用群众的话叫‘公不公私不私’对企业经营者的管理造成了困扰，你说的就是基层中小型企业经常发生的事。

比如说我的企业改制前留下来一些原企业中层干部，机关工作人员，企业改制了，员工身份转换了，但唯有人的思想没有改变，或者是没有完全改变，甚至是不胜任本职工作，怎么办？批评教育拉不开面子，免职辞退于心不忍，有的是过去的老同事，老同学，老领导家属，在基层干企业的是一迈不过去的坎，中国是个传统的人情社会，得罪人的事最难办。

我认为①首先是耐心，耐心等待一段给大家些适应新的管理被管理的关系，摆正位置，调整心态。②因人而异，针对不同类型的人，不同关系的人分类处理，比如和你私人关系密切的朋友子女，批评严厉点无所谓，关系远了就要注意方法不能伤害了员工自尊心。③积极培养能胜任的新人接班，确保企业的各项工作能正常运行，不影响企业效益。

总至，企业的人员管理是个很科学的工作，如何调动员工，特别是企业的中层管理人员积极性，是搞好企业的首要任务。

瘦马180

不能免职，不太明白。难道是特殊关系户？

如果能力与岗位不匹配，又有特殊原因不能免职，处理起来就会啰嗦一些。

可以对其进行培训，培养其工作能力，在专业领域和领导力方面全方位培养，当然这个耗时比较长，投入也大。

如果这个岗位有特殊情况存在，不能动，那么可以给其安排一个能力强的副手，帮衬他的工作，说明了，就是事有人做，他别坏事，养着就好，比如特殊关系户。他自己也清楚，一般不会说什么。

还可以边缘化，对其分管的工作内容，从整个公司的顶层设计上进行分割，逐步架空，让其成为光棍司令，这样他能力如何也就不影响大局了。这个有个过程，而且要比较巧妙。

又或者简单粗暴，岗位及待遇不变，养着。

再或者委婉的和他说，给你一笔钱，你自己走吧，别让单位为难……

具体情况具体分析，我反正站着说话不腰疼……

關鍵字: 职入 不起 关系户