經歷了年初的跑馬圈地之後，2018年新零售在巨頭和資本的合力之下，以史無前例的速度在中國市場滲透。
同時傳統零售巨頭為不錯過可能的未來趨勢，紛紛開始進行改造探索，2018年新零售角力場上選手盡數亮相，競爭徹底爆發，廝殺開局。
不過這種商業模式只有模糊的目標，卻沒有人能提供規範化的形式。
新零售的方向在於，你可以在線上線下買到差不多同樣的商品，線上圖方便，線下賣體驗。而這種新興模式意味著傳統賣場需要上線全新的信息系統、支出大量的人員配送費用，並在不確定的方向中持續燒錢。
但沒有人知道確切的未來在哪，入場的競爭者們以各異的姿勢和自身理解的未來，捨命狂奔，企圖第一個到達終點。
瘋狂開店潮
11月30日，盒馬鮮生開設的武漢帝曼斯店是盒馬在全國的第100家門店，這意味盒馬已經提前完成了2018年開設100家門店的計劃。
查看盒馬APP上的門店數量，算是即將開業的門店，數量已達140家之多，分佈於上海、北京、武漢、西安、杭州、成都等一二線城市，甚至在江蘇南通、無錫等城市少量（1-2家）布點。
聽起來這是隻有便利店行業才能實現的瘋狂程度。
事實上，以永輝旗下的超級物種和京東新零售業態7FRESH等跟進者們同樣瘋狂。
從時間軸的發展來看，盒馬、超級物種、7FRESH的第一家門店的開設時間分別是2016年1月、2017年1月、2018年1月，而且門店均分佈於各自的總部所在地（上海、福州、北京），其中7FRESH甚至位於京東總部附近幾公里之處。
截至11月30日，永輝超級物種用了11個月的時間在福州、北京、廣深等城市佈局了61家門店，而7FRESH速度稍慢，在北京、西安等城市開設了10多家門店。但京東7FRESH今年9月在同16家商業地產公司簽約以加大全國擴張時曾宣稱，計劃未來3-5年在全國範圍開設1000家門店。
通常來說，開一家零售實體店，選址是重中之重，但網紅的新零售門店們卻似乎正在打破這一規律。
以盒馬為例，選址對於盒馬而言，並不像傳統賣場對選址那麼看重。用盒馬創始人侯毅的話說，只要選址區域有住戶就行。
“盒馬可以配送到家裡去，顧客也可以把盒馬當做附近的體驗場所，盒馬本身不需要人流，他反過來還可以帶動一些客流量給商場、購物中心，所以很受商業地產公司的青睞，希望盒馬以主力店形式入駐。”
盒馬在北京西直門和十里堡兩家店都是通過低價接手，此前這兩家都是日本華堂商場的舊址，因無法扭虧而被關閉，尤其是十里堡華堂關閉之後，很長一段時間都沒有接盤方。
直到盒馬去年3月開業時，十里堡華堂只有一家優衣庫、屈臣氏還有旁邊的麥當勞在營業，盒馬所在的整個商場都屬於關閉狀態，但吸引了更多線上客流的盒馬開業後的效果要比預想的效果還好，目前這家店是北京營業額第一的門店。
傳統巨頭的防守
盒馬們目標是走著大賣場的路，讓傳統賣場無路可走。
新零售網紅們成為線下流量的掠奪者，他們還公佈了比傳統賣場更高的營業數字。
今年9月，盒馬對外公佈了經營1.5年以上門店的經營數據，包括單店日均銷售額超過80萬元，線上銷售佔比超過60%。盒馬的單店平均面積為4000平方米，單店坪效超過5萬元，經營效率超過同類型大賣場2-3倍。
而11月，京東7FRESH高層在接受財聯社採訪時稱，7FRESH單店日均銷售額接近70萬元，平均客單價約為100元，線上訂單佔比40%。
但“老傢伙”們並未就此坐以待斃。家樂福在觀察了一年多之後，今年3月其試著把武漢、瀋陽的兩個賣場進行了新零售化的改造——花費兩個月的時間，在賣場內進行區域設計、培訓員工等，改動最大的地方在於重新定義商品分類，搭建廚房和就餐區。今年上海天山店改造後，餐飲面積是700平方，可供60人用餐。
在家樂福看來這收效明顯，以武漢十升店為例，今年9月和10月，門店生鮮區域的銷售增長同比超過50%。
北京地區市場佔有率排名第一的物美超市，也實驗性把其北三環附近的一家門店進行了餐飲化改造，並協同創始人張文中的數字化零售服務公司多點，試圖通過智能購、1小時送達等服務提升購物體驗。
根據多點官方的信息顯示，北三環這家門店的日營業額從改造前的30萬元提升至50萬元，而且數字化改造似的門店員工數量下降了40%，在減少人工成本的情況下還提升了管理效率。
沃爾瑪則通過投資京東、達達來完成線上訂單的末端配送，京東到家是合作零售商賣場最多的一個電商配送平臺，目前已經覆蓋63個城市。
沃爾瑪甚至在今年還嘗試通過建設前置倉的形式讓那些山姆會員店顧客能在1小時內收到商品，在這之前，山姆會員店一直是通過建設巨無霸停車場、提供大包裝的獨家商品來吸引消費者到店購買。
這些嘗試，在明面上都看似取得了斐然的成績，各家都信心十足，但這場軍備競賽似的搶灘，必然不可能一帆順遂。
往回走的永輝超市
永輝超市在2015年成立永輝雲創，讓其承擔起永輝創新和探索的重任。
隨後的幾年裡，永輝雲創先後鋪開主打生鮮的便利店永輝生活、對標盒馬鮮生的超級物種以及線上線下相結合的永輝生活APP。
到今年上半年末，永輝生活開店285家，超級物種46家。
從永輝超市財報披露的數據來看，新零售業務仍會面臨長期投入和長期虧損。
2016年、2017年永輝雲創分別虧損1.16億元和2.67億元。今年1-9月，虧損進一步擴大至6.17億元。
新零售業務的虧損，已直接影響到永輝超市的業績。今年前三季度，公司營業總收入527億元，同比增長21.67%，歸屬淨利潤10.2億元，同比下降26.9%。
持續的投入讓永輝業績承壓，不得做出改變。
12月5日，永輝超市公告稱，調整旗下永輝雲創股權結構，將控制權出讓給永輝超市創始人之一張軒寧。
永輝雲創成立之後，獲得了各路資本的青睞。包含騰訊、今日資本、創新工場等，分別持股15%、9.6%和3%。
此次股權轉讓後，張軒寧持有公司29.6%，成為第一大股東；永輝超市持股降至26.6%，為第二大股東。
媒體報道稱，此前張軒寧和張軒松兄弟在超級物種的發展方向上曾存有分歧，此次股權轉讓後，永輝雲創的發展應更能體現張軒松的意志。
雙方也對此次轉讓股權作出約定，5年內，張軒松若要轉讓此次獲得的股權，僅能轉讓給永輝超過或指定的第三方（上市不受限制）。
目前，永輝雲創註冊資本12.5億元，要想進一步在這場新零售的燒錢大戰中擴大戰果，公司無疑要加大對外融資力度。
雖然永輝雲創進行了控制權轉讓，但永輝超市表示，不會放棄對新零售的探索，要繼續做深“到店”業務，做強“到家”能力。畢竟關乎未來的戰爭，沒有人想要失去。
新零售的下一局在哪？
消費永遠是變動的。盒馬更多地滿足了一部分可以接受商品高溢價且配送時效非常精準的群體，同時在商品選擇上又提供更豐富（相比每日優鮮、京東到家等）的選擇空間。
這在年輕群體對價格的敏感度還不是特別高的情況下非常奏效，未來（譬如年輕顧客變老、價格敏感者變多）一定會拼性價比、拼商品差異化和服務。性價比之戰一定是終極之戰，盒馬也不例外。
其實不管是線上線下一體化做得多麼成熟，或者是互聯網原住民完全與線下割裂，這些都是都無法忽略一個需求——線下仍然有相當一部分交易量，比如中老年人的購物習慣，或者希望快速拿到、吃到的快捷性需求。
基於這些需求，零售最終要回歸到供應鏈、場景設計，迴歸到精細化管理與消費者需求是否達到最佳匹配度。
缺少一些零售行業精細化管理的經驗，盒馬在擴張初期的弊端也開始顯現。
11月15日有顧客在盒馬鮮生大寧店挑選蔬菜，看見一旁的工作人員正在更換胡蘿蔔外包裝的日期標籤——被換下的胡蘿蔔標籤日期為11月9日、11月10日、11月11日，被換上的標籤日期為11月15日。
之後其向靜安區市場監管局舉報。執法人員當天趕到盒馬鮮生大寧店現場檢查，門店負責人承認，店員違規操作，更換了“崇明胡蘿蔔”產品標籤。
事件還未平息，又有網友在微博發帖稱，在上海金橋盒馬鮮生買到了過期兩個月的椰漿。
12月6日下午，盒馬鮮生稱確有其事，但該商品是上個月被盜的商品，找回後是門店員工在不知情的情況下給直接上架了。這種工作流程的瑕疵實際上距離上次的“標籤門”時間不到一個月。
這是迅速擴張過程中出現的管理滯後是必須有的陣痛。
雖然這類“揮淚斬馬謖”的善後方法可以起到殺一儆百的作用，但陣痛一定還會在其他方面出現，這是速度和質量之間的平衡過程中必然面對的東西。
由此可見，新零售的下一局其實在於野蠻擴張之後“零售”基本功的考驗，這一點，有錢有想法的互聯網巨頭們似乎並不佔優。
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