有人說，當代中國從來都不缺企業家、政治家，但從來都缺乏真正的商業思想家。而任正非正是被外界看作是少有的商業思想家之一。
任正非 43歲才開始創業，31年來， 他一手把華為變成了名震天下的科技王國， 卻始終沒有上市，開創了中國企業先河的企業治理大法。很多人通過華為樹立的企業文化認為，任正非是一個為了觀念而戰鬥的硬漢。
我不自私
“我的不自私也是從父母身上學到的，華為今天這麼成功，與我不自私有一點關係。” 任正非在《我的父親母親》一書中寫道。
1944 年，任正非出生於貴州安順地區一個貧困山區的小村莊 ，家中兄妹共7人，任正非是老大。他的父母都是鄉村中學老師，全家只靠父母微薄的工資生活，毫無其他來源。直到高中畢業，任正非還沒有穿過一件襯衣，“有同學看到很熱的天，我穿著厚厚的外衣，說讓我向媽媽要一件襯衣，我不敢，因為我知道做不到。我上大學時，媽媽有一次送我兩件襯衣，我真想哭，因為，我有了，弟妹們就會更難了。”那時候，糧食是用瓦缸裝著，雖然經常鬧饑荒，但任正非的父母和兄妹都不會偷吃糧食，而是實行每餐嚴格分飯制，保證人人都能活下來。父母的不自私，讓任正非從小耳濡目染，他說華為今天這麼成功，與其不自私有一點關係。
雖然每到交學費時，家裡都會發愁，但任正非的父母對教育足夠重視，讓他在這種條件下堅持讀完了大學。1963年，任正非考上重慶建築工程學院，期間自學了電子計算機、數字技術、自動控制等專業以及三門外語專業。
自己求學時的艱難讓任正非對寒門子弟有著特殊的感情，1997年我國的高等教育制度改革，開始向學生收費，而配套的助學貸款又沒跟上，華為集團向教育部捐獻了2500 萬元寒門學子基金。
創建華為
大學畢業後，任正非當上了建築兵。1983年隨國家整建制撤銷基建工程兵，任正非復員轉業到深圳南海石油後勤服務基地 。
1987 年，任正非43歲的時候，因工作不順利，他集資21000元人民幣創立華為公司。創立初期，華為靠代理香港某公司的程控交換機獲得第一桶金。軍人出身的任正非在企業內部有絕對的權威，據華為一位原副總裁的回憶：“任正非的脾氣很壞，是我見過的最為暴躁的人。我常看到一些幹部被他罵得狗血噴頭。” 罵到性起，還能在辦公室把鞋脫下來，光著腳，邊走邊罵。
如今外界對任正非當初的選擇有太多讚歎，他卻稱當時選擇通信行業完全是偶然。“我們當時認為，通信產業很大，只要小小做一點，就能活下來。而我們卻不知道通信產業這麼規範，技術標準這麼高。但是，我們已經走上這條路了。”
當時如果退回去，一分錢都沒有了，還要面臨著還債，所以只有硬著頭皮走下來。
那時，正好碰上20世紀90年代世界電子工業在轉型，從模擬電路轉到數字電路。數字電路比模擬電路簡單很多，全世界整個通信包括電子工業都處於落後狀態。而落後也意味著有發展空間，在跟隨世界發展的過程中，華為逐漸開始賺錢，慢慢成長起來。
1992 年，任正非孤注一擲投入 C&COS 機的研發。第二年年末，C&COS 交換機終於研發成功，其價格比國外同類產品低三分之二 ，為華為佔領了市場 。
從農村到城市
1996 年3月，華為開始和國外企業合作項目。這一年，華為已經是一家規模不小的公司，
沒有名氣的華為在此時的電信行業卻已經露出鋒利的鋼爪。從20世紀90年代初開始， 中國的電信市場復甦。隨著程控技術的推廣，全國電信網絡面臨一次全面的更新改造，這對擁有自主程控交換技術的華為而言，是個千載難逄的機會。
在起步初期，諾基亞、愛立信等跨國公司在電信業具有絕對的競爭優勢，華為則從一些偏遠的城鎮電信局突破，迅速搶走了一塊這些大企業還沒有來得及顧及的“蛋糕”。這被外界稱為“從農村包圍城市”戰略。
但任正非最近解釋說，“從農村到城市只是媒體的包裝宣傳。最初，我們的產品達不到高標準，賣不進去發達地區。其實我們一開始就想攻進‘東京’，但是進不去，不等於我們把農村作為戰略目標。如果把農村作為戰略目標，即使我們把農村做好了，照樣進不去‘東京’。”
而在從農村進入城市的過程中，華為遭遇了強大的競爭對手，很多中心城市的電信部門不認可華為的產品。任正非由此想到了一個跨國公司想不到的辦法：他遊說各地電信局，由華為與電信職工集資成立合資企業。任正非在華為一份內部文件中如此解釋，“通過建立利益共同體，達到鞏固市場、拓展市場和佔領市場之目的。利益關係代替買賣關係；以企業經營方式代替辦事處直銷方式；利用排他性，阻擊競爭對手進入；以長遠市場目標代替近期目標……”
為了組建合資公司，任正非日夜奔波於全國。他個性內向，脾氣暴烈，不喜與人交流，但是與電信部門的談判卻無往不利，因為他開出的合作條件實在讓人難以拒絕。“我只見給我市場的人，因為他們是我的衣食父母 。”他也很直接地說，“ 華為的核心競爭力，就是客戶選擇我們的產品而不是別人的。”
華為的合資模式成功了。1997年，四川電信管理局工會出資，與華為公司組建四川華為公司。年底，華為在該省的業務合同標的從上一年的 4000 萬元猛增到5 億元，而四川電信也分到了25%的豐厚利潤。
看到四川模式的成功，一年之間，華為將此模式複製到了天津、上海、山東等 9 省市。1997年，華為的銷售額實現 41 億元，同比增長 60%。
開啟“全員持股”
如果僅僅依靠商業模式，華為可能不會走得太遠。跟同時代的企業家相比，任正非的超人之處在於，在從事不無爭議的原始積累的同時，他也在進行一場堅決的自我改革。
1997年3月27日，華為聘用的中國人民大學教授吳春波等人參照當時的《香港基本法》，為華為起草了一個企業戰略規劃，被稱為《 華為基本法》。任正非要求起草人弄清楚三個問題：華為是誰？華為從哪裡來？華為要到哪裡去？日後，它被認為是改革開放以來，中國企業制定的第一部企業管理大綱。
在《華為基本法》的第一條中，任正非明確提出：“華為的追求是在電子信息領域成為世界級領先企業。” 最近任正非又解釋了一遍，“我們要走向世界前列，但不是世界第一，‘第一’是社會上給我們編造的 。”
為了實現目標，任正非制定了專業化發展戰略 ，“為了使華為成為世界一流的設備供應商， 我們將永不進入信息服務業。”此外，《華為基本法》還設定了一條驚世駭俗的原則，實行“員工持股制度”，讓最有責任心與才能的人進入公司中堅層。任正非最大稀釋自己的股份，持股比例只有1% 左右，而華為70%的管理層和員工都擁有華為的股份 。
後來大家都知道了，華為把“股票”分給員工，員工認為“長城”每一塊磚都有他的份，所以就會留下來。華為員工年底分紅的金額，在2001年之前有 “1 + l” 之說，即“股票”分紅所得與工資、獎金大致相當。
“當時是一個權宜性措施，沒想到後來成為一個機制。”任正非也坦言，公司早期，華為有一些員工並不能幹，但也得到了很多股票，“因為我沒錢給他發工資，就給他發‘股票’。”
這家最初註冊資金才2萬元的公司，在創業的兩年後推行了內部股權機制 。經過 20 多年的完善，如今“內部股份制”已經變成很有戰鬥力的機制。
偏執地投入技術研發
可以說，在技術研發上，華為在近乎偏執地持續投入。而這也是《華為基本法》中的另一條原則。任正非堅持將每年銷售收入的 10% 用於科研開發，這在中國企業中無人可及 。
“開發可不是一件容易的事，你要做好投入幾十億元，幾年不冒泡的準備。”就像任正非自己所說，為了公司，糖尿病、高血壓、頸椎病都有了，後來還得了抑鬱症。
“在 2000 年前，我是抑鬱症患者，多次想自殺，承受不了這麼大的壓力。” 任正非說，“ 直到 2006 年，我在西貝莜麵村吃飯，我們坐在大廳，有很多來自內蒙古的農民姑娘在唱歌，我請她們來唱歌，一首歌 3 塊錢。我看到她們那麼興奮、樂觀，這麼熱愛生活，貧困的農民都想活下來，為什麼我不想活下來？ 那一天，我流了很多眼淚，從此我再也沒有想過要自殺。”
也就是在那時，任正非萌生了要為全人類服務的念頭，每年投入研發經費150 億~200 億美元 。投入研發一兩年不可怕，可怕的是幾十年不變。華為 2017 年的財報顯示，當年華為研發費用達897億元，同比增長17.4%， 近10年投入研發費用超過 3940 億元。截至 2017 年底，華為累計獲得專利授權 74307 件，累計申請中國專利 64091 件，累計申請外國專利 48758 件。
歐盟委員會官網近日發佈“2017 全球企業研發投入排行榜 ”顯示，華為以104 億歐元超過蘋果 （ 95 億歐元）， 排名全球第六 、中國第一。
向國際化企業看齊
華為的國際化始於1996 年，為了讓華為與全球客戶有國際化的對話體系，任正非不惜對華為採取了“削足適履”式的管理變革。
1997年西方聖誕節到來的前一週， 任正非近距離地考察了休斯 、朗訊和惠普 3 家世界級企業之後，將考察重點放在 IBM 這家最具美國特色的企業身上 。
整整一天時間，從產品預研到項目管理、從生產流程到項目壽命終結的投資評審， IBM 高層做了極為詳盡的介紹 。任正非也對 IBM 這樣的大型公司的管理有了新的瞭解，對華為在未來的成長與發展過程有了新的啟發和思路 。
尤其讓任正非敬佩的是， CEO郭士納作為IBM 的靈魂人物， 為人處世極其低調，極少接受媒體的採訪。正是這種務實精神，他才得以集中全部精力將 IBM 從死亡之谷帶到了一個輝煌的巔峰。
這一切，讓任正非怦然心動：華為要像 IBM一樣強大，不僅自己要以郭士納為榜樣，而且須將其管理精髓移植到華為身上，這是華為成為“世界一流” 企業的必經之路。“我們只有認真向這些大公司學習，才會使自己少走彎路，少交學費。IBM是付出數十億美元直接代價總結出來的，他們經歷的痛苦是人類的寶貴財富。”
華為是IBM在中國的第一個管理諮詢項目，根據 IBM 方面的推算，要完成這次管理變革，華為要投入20億元人民幣。
1998年 8月29日，隨著第一期 50多位IBM顧問進駐華為，任正非親自指示，從非常擁擠的華為總部中騰出很多臨海的房間，按照IBM 風格進行佈置併購買了新的辦公傢俱，讓顧問來到華為後感覺仍然在IBM ， 可謂賓至如歸。一場曠日持久的全面學習 IBM 的管理變革運動徐徐拉開大幕。
1999年，他提議孫傳芳為公司董事長，而自己則專心做起內部管理。
閱讀更多 中經TMT 的文章
