中小企業是一個龐大的群體，佔中國企業總數的99.7%以上，是中國經濟的重要組成部分。然而，不少中小企業主感嘆日子越來越不好過，特別是中小製造業，隨著當前原料、人力、土地等要素成本持續維持高位，以及空前的環保整治力度，使得不少中小製造業，在行業競爭中紛紛落馬，倖存企業的利潤也大幅縮水。
除了“大環境”的困擾之外，現今的中小製造業，實際上已面臨"管理差距"或"管理落後"的嚴峻挑戰，下面就一起了解中小製造業生產管理的痛點，通過正確的認知企業存在的管理瓶頸和所處的位置，有助於您提出科學的改善方法。
1、個體效率高不一定等於組織效率高。
很多管理者覺得一個企業中個體效率的高低決定著企業組織效率的高低。這個結論在企業發展初期、企業規模不大的前提下也許是成立的。因為規模不大、人員不多的時候，老闆可以親自下車間，跟著大家擼起袖子一起幹，盯著每個人的效率，將每個人的效率發揮到極致，因此個體效率高組織效率就高。
但是，當企業發展到一定階段、具備一定規模後，個體效率高就不一定等於組織效率高了。在企業的具體表現就是，車間裡的員工看似都在忙，但是，業務部要求出的貨卻生產不出來，不急需的貨卻在倉庫堆成山。顯然，此時某一個部門、某一道工序、某一名員工的效率高，甚至是各部門、各工序中的所有人效率都高也不意味著企業的整體效率、組織效率高。因為企業作為一個整體，組織效率最終是要靠能夠給客戶按時、保質、保量交付產品來體現的。
可以看出，當企業發展到一定規模的時候，就需要注意組織效率了。有時候企業管理者不理解一些外資企業看似“死板”的管理模式，其實正是這種管理模式保證了組織的高效運作。就像高速公路一樣，看起來好像不夠靈活，不能隨便上、隨便下，也不允許非機動車上路，但實際上正是這些規定使得在高速公路上行車變得高效。因此，要重視從訂單接入到成品出貨的這條“高速公路”的建設。
傳統的生產型企業的組織效率重點體現在生產系統，其他部門的工作基本上是圍繞生產部門來服務的。所以，提高生產系統的整體效率是生產型企業生存發展的關鍵。
對於生產系統來講，有以下幾個數據可以體現其組織效率的高低：訂單準交率、生產週期、交貨週期、資金週轉率等。作為生產型企業，關注組織效率、整體效率，首先要關注這些數據，而不應該只是憑感覺、只看個體的效率。
組織效率高意味著各工序、各部門之間的“協同作戰”。在企業發展初期，老闆親自下車間，帶著大家一起幹，表面上看起來只是盯著員工工作，其實，在背後，老闆也起到統籌和協調整個公司生產任務的作用。當企業規模擴大了以後，老闆個人的精力有限，無法再靠老闆來協調，此時就需要依靠管理系統地解決生產問題。
2、整體生產狀態不穩定。
中國製造業，乃至世界製造業的主體絕大多數都是中小企業。一部分製造業成了“高、精、尖"大型企業的配套供應商，還有一部分中小企業從事傳統制造業。這就意味著絕大多數中小企業都處在產業鏈的中低端。處在產業鏈中低端的中小製造型企業，面臨的不穩定因素主要有以下幾點：
第一：訂單不穩定。
中小企業不像處在產業鏈高端的大型企業可以根據銷售預測、市場分析相對準確地定量生產。在中小企業裡，插單、改單、加單、消單的現象非常普遍。中小企業在訂單的預測和生產上基本處於被動狀態。有些企業甚至為了滿足客戶的需求、為了能夠快速出貨而積壓大量的庫存，結果在客戶產品升級換代後給企業造成了巨大的損失。
第二：供應鏈不穩定。
目前依舊有很多中小企業的供應商都是“小作坊式”的，有些供應商就是夫妻二人帶著幾個人在家中進行工件的加工而已。企業考慮到成本和利潤的問題,只能跟這些“作坊式工廠”合作。
據統計，很多企業的採購準交率不足80%，在一些組裝型行業，這一比率甚至更低，比如，在燈飾、鎖具、五金行業中，很多企業的採購準交率不足30%。物料不能按時回廠，何談按時出貨？企業的組織效率又怎麼會高呢？這在很多企業甚至成了生產狀態不穩定的主要原因。
第三：企業內部生產過程不穩定。
這一現象在產品生產工藝路線長、配件多的行業裡面尤為突出。傳統企業自動化程度不高，在生產工藝路線長的產品時，各道工序都有可能出現設備異常、品質異常、材料異常、人員異常等問題。內部生產過程的不穩定是中小企業面臨的主要問題，也是很多企業最頭痛、最難解決的問題。
中小企業面臨的生產狀態不穩定問題還有其他表現形式，在此不一一贅言。
3、基礎資料大量缺失。
迄今為止，大量的傳統企業裡面基礎資料缺失，數據流不完整，甚至還沒有被建立起來。有的企業在多年的發展過程中收集了一些數據，也上線了ERP系統，但是數據的真實性很難保證，因而不能夠真正起到指導生產的作用。這也是有的企業ERP系統推行不成功的重要原因。
中小企業主要缺失以下幾類生產基礎資料：
第一：技術資料。
BOM表是說明某產品部件構成的最基本的資料，但是在一些還在靠經驗、靠人盯人式管理進行生產的企業中，要麼根本沒有BOM表，要麼就是BOM表的準確性不高。也許會有人覺得不可思議，但這確實是中小傳統企業裡面的普遍現象，甚至在年產值10億元左右的傳統生產型企業裡都存在這種情況。技術參數檔案的缺失、技術資料的不完善等問題，給中小企業的生產管理增加了難度，導致在生產過程中出現技術層面的異常。
第二：工藝資料。
很多中小企業缺失工藝資料，例如產品的作業指導書、工藝流程等。很多企業全憑管理者個人的經驗來進行生產；當出現問題以後，就跟其他部門相互推諉。在這種企業中，很少能看到完整的工藝流程圖，也很少看到工人嚴格按照作業指導書進行生產。
第三：生產資料數據。
統計生產資料數據的表單包括套料單、配料表、計劃表等。很多企業裡面倉庫賬物卡的準確率非常低。倉庫是存放產前準備物料的核心地點，缺失倉庫數據會給生產管理帶來很大難度。
第四：職能部門。
生產管理中最重要的就是資源的統籌、生產計劃的編排和跟進，但很多企業還沒有成立PMC部，業務部接到訂單以後直接將生產任務下達給生產部，車間生產完全由車間自主決定，所以經常會出現業務部與生產部“罵架”的情況。
很多企業家一談到調整組織架構，第一反應就是：“是不是又要招人？”其實，每家企業裡面的職責都是完整的，因為如果缺少某個環節，產品肯定無法順利生產。例如，很多企業沒有成立PMC部，沒有設置計劃員這個崗位，但也有生產計劃，只不過是由廠長、生產經理，或者是廠長和生產經理的助理制定而已。調整組織架構就是讓企業中的每個人都各司其職，在組織架構圖中的什麼位置就做什麼工作，這樣才能為流程的順利執行打下基礎。
一旦企業在生產管理中出現問題，如果缺失職能部門，就會導致“誰都沒有責任，都是企業老闆的責任”的現象。有一次，一位企業老闆說：“我很會用人，都是一人多崗。這個計劃員在生產部還可以兼任生產文員的工作。”但實際情況是，單是計劃員的工作就已經讓這個員工滿負荷工作了。老闆如此“調兵遣將”看似很精明，節約了人力成本，但背後其實是很大的浪費。原因就在於，這名計劃員把計劃員的工作和生產文員的工作都沒有做好。
試想一個場景：當計劃員的工作沒有做好，要追究責任的時候，這名計劃員會說：“我去做生產文員的工作了。”；當生產文員的工作沒有做好，要追究責任的時候，這名計劃員又會說：“我去做計劃員的工作去了。”這就是職能不清導致的責任不清，最後會在企業裡面形成相互推諉的風氣。
4、人才梯隊建設不完善。
在改革開放的大背景下，大量的中小企業“應運而生”，很多管理者都是跟著企業發展、從員工一步一步成長起來的技能型的管理人員，大都沒有經過專業的管理培訓。
現在的企業面臨兩個難點。一是老員工都是技能型的人才，這些技能型人才更擅長做事而不擅長管事，在管理知識方面有很大的欠缺；二是面對新生代的員工，在傳統企業裡面如果用老一套的方法，很難調動其積極性，難以管理。這兩點導致企業難以建設完善的人才梯隊。
沒有完整的人才梯隊會導致企業習慣性地“遷就”，標準化、流程化的管理就很難真正落實。
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