中小企业是一个庞大的群体，占中国企业总数的99.7%以上，是中国经济的重要组成部分。然而，不少中小企业主感叹日子越来越不好过，特别是中小制造业，随着当前原料、人力、土地等要素成本持续维持高位，以及空前的环保整治力度，使得不少中小制造业，在行业竞争中纷纷落马，幸存企业的利润也大幅缩水。
除了“大环境”的困扰之外，现今的中小制造业，实际上已面临"管理差距"或"管理落后"的严峻挑战，下面就一起了解中小制造业生产管理的痛点，通过正确的认知企业存在的管理瓶颈和所处的位置，有助于您提出科学的改善方法。
1、个体效率高不一定等于组织效率高。
很多管理者觉得一个企业中个体效率的高低决定着企业组织效率的高低。这个结论在企业发展初期、企业规模不大的前提下也许是成立的。因为规模不大、人员不多的时候，老板可以亲自下车间，跟着大家撸起袖子一起干，盯着每个人的效率，将每个人的效率发挥到极致，因此个体效率高组织效率就高。
但是，当企业发展到一定阶段、具备一定规模后，个体效率高就不一定等于组织效率高了。在企业的具体表现就是，车间里的员工看似都在忙，但是，业务部要求出的货却生产不出来，不急需的货却在仓库堆成山。显然，此时某一个部门、某一道工序、某一名员工的效率高，甚至是各部门、各工序中的所有人效率都高也不意味着企业的整体效率、组织效率高。因为企业作为一个整体，组织效率最终是要靠能够给客户按时、保质、保量交付产品来体现的。
可以看出，当企业发展到一定规模的时候，就需要注意组织效率了。有时候企业管理者不理解一些外资企业看似“死板”的管理模式，其实正是这种管理模式保证了组织的高效运作。就像高速公路一样，看起来好像不够灵活，不能随便上、随便下，也不允许非机动车上路，但实际上正是这些规定使得在高速公路上行车变得高效。因此，要重视从订单接入到成品出货的这条“高速公路”的建设。
传统的生产型企业的组织效率重点体现在生产系统，其他部门的工作基本上是围绕生产部门来服务的。所以，提高生产系统的整体效率是生产型企业生存发展的关键。
对于生产系统来讲，有以下几个数据可以体现其组织效率的高低：订单准交率、生产周期、交货周期、资金周转率等。作为生产型企业，关注组织效率、整体效率，首先要关注这些数据，而不应该只是凭感觉、只看个体的效率。
组织效率高意味着各工序、各部门之间的“协同作战”。在企业发展初期，老板亲自下车间，带着大家一起干，表面上看起来只是盯着员工工作，其实，在背后，老板也起到统筹和协调整个公司生产任务的作用。当企业规模扩大了以后，老板个人的精力有限，无法再靠老板来协调，此时就需要依靠管理系统地解决生产问题。
2、整体生产状态不稳定。
中国制造业，乃至世界制造业的主体绝大多数都是中小企业。一部分制造业成了“高、精、尖"大型企业的配套供应商，还有一部分中小企业从事传统制造业。这就意味着绝大多数中小企业都处在产业链的中低端。处在产业链中低端的中小制造型企业，面临的不稳定因素主要有以下几点：
第一：订单不稳定。
中小企业不像处在产业链高端的大型企业可以根据销售预测、市场分析相对准确地定量生产。在中小企业里，插单、改单、加单、消单的现象非常普遍。中小企业在订单的预测和生产上基本处于被动状态。有些企业甚至为了满足客户的需求、为了能够快速出货而积压大量的库存，结果在客户产品升级换代后给企业造成了巨大的损失。
第二：供应链不稳定。
目前依旧有很多中小企业的供应商都是“小作坊式”的，有些供应商就是夫妻二人带着几个人在家中进行工件的加工而已。企业考虑到成本和利润的问题,只能跟这些“作坊式工厂”合作。
据统计，很多企业的采购准交率不足80%，在一些组装型行业，这一比率甚至更低，比如，在灯饰、锁具、五金行业中，很多企业的采购准交率不足30%。物料不能按时回厂，何谈按时出货？企业的组织效率又怎么会高呢？这在很多企业甚至成了生产状态不稳定的主要原因。
第三：企业内部生产过程不稳定。
这一现象在产品生产工艺路线长、配件多的行业里面尤为突出。传统企业自动化程度不高，在生产工艺路线长的产品时，各道工序都有可能出现设备异常、品质异常、材料异常、人员异常等问题。内部生产过程的不稳定是中小企业面临的主要问题，也是很多企业最头痛、最难解决的问题。
中小企业面临的生产状态不稳定问题还有其他表现形式，在此不一一赘言。
3、基础资料大量缺失。
迄今为止，大量的传统企业里面基础资料缺失，数据流不完整，甚至还没有被建立起来。有的企业在多年的发展过程中收集了一些数据，也上线了ERP系统，但是数据的真实性很难保证，因而不能够真正起到指导生产的作用。这也是有的企业ERP系统推行不成功的重要原因。
中小企业主要缺失以下几类生产基础资料：
第一：技术资料。
BOM表是说明某产品部件构成的最基本的资料，但是在一些还在靠经验、靠人盯人式管理进行生产的企业中，要么根本没有BOM表，要么就是BOM表的准确性不高。也许会有人觉得不可思议，但这确实是中小传统企业里面的普遍现象，甚至在年产值10亿元左右的传统生产型企业里都存在这种情况。技术参数档案的缺失、技术资料的不完善等问题，给中小企业的生产管理增加了难度，导致在生产过程中出现技术层面的异常。
第二：工艺资料。
很多中小企业缺失工艺资料，例如产品的作业指导书、工艺流程等。很多企业全凭管理者个人的经验来进行生产；当出现问题以后，就跟其他部门相互推诿。在这种企业中，很少能看到完整的工艺流程图，也很少看到工人严格按照作业指导书进行生产。
第三：生产资料数据。
统计生产资料数据的表单包括套料单、配料表、计划表等。很多企业里面仓库账物卡的准确率非常低。仓库是存放产前准备物料的核心地点，缺失仓库数据会给生产管理带来很大难度。
第四：职能部门。
生产管理中最重要的就是资源的统筹、生产计划的编排和跟进，但很多企业还没有成立PMC部，业务部接到订单以后直接将生产任务下达给生产部，车间生产完全由车间自主决定，所以经常会出现业务部与生产部“骂架”的情况。
很多企业家一谈到调整组织架构，第一反应就是：“是不是又要招人？”其实，每家企业里面的职责都是完整的，因为如果缺少某个环节，产品肯定无法顺利生产。例如，很多企业没有成立PMC部，没有设置计划员这个岗位，但也有生产计划，只不过是由厂长、生产经理，或者是厂长和生产经理的助理制定而已。调整组织架构就是让企业中的每个人都各司其职，在组织架构图中的什么位置就做什么工作，这样才能为流程的顺利执行打下基础。
一旦企业在生产管理中出现问题，如果缺失职能部门，就会导致“谁都没有责任，都是企业老板的责任”的现象。有一次，一位企业老板说：“我很会用人，都是一人多岗。这个计划员在生产部还可以兼任生产文员的工作。”但实际情况是，单是计划员的工作就已经让这个员工满负荷工作了。老板如此“调兵遣将”看似很精明，节约了人力成本，但背后其实是很大的浪费。原因就在于，这名计划员把计划员的工作和生产文员的工作都没有做好。
试想一个场景：当计划员的工作没有做好，要追究责任的时候，这名计划员会说：“我去做生产文员的工作了。”；当生产文员的工作没有做好，要追究责任的时候，这名计划员又会说：“我去做计划员的工作去了。”这就是职能不清导致的责任不清，最后会在企业里面形成相互推诿的风气。
4、人才梯队建设不完善。
在改革开放的大背景下，大量的中小企业“应运而生”，很多管理者都是跟着企业发展、从员工一步一步成长起来的技能型的管理人员，大都没有经过专业的管理培训。
现在的企业面临两个难点。一是老员工都是技能型的人才，这些技能型人才更擅长做事而不擅长管事，在管理知识方面有很大的欠缺；二是面对新生代的员工，在传统企业里面如果用老一套的方法，很难调动其积极性，难以管理。这两点导致企业难以建设完善的人才梯队。
没有完整的人才梯队会导致企业习惯性地“迁就”，标准化、流程化的管理就很难真正落实。
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