要想做好采购系统升级，需要先了解采购系统的构成。
采购系统从低到高可以分为4个层级，业务层级、管理层级、跨部门协同层级、跨企业供应链协作层级。见下图：
图---采购系统的4个层级
第一层：业务层级
业务层级即采购具体业务的操作层级，可以细分两个部分：“采”与“购”。 “采”从需求管理开始，品类规划、规格决定、供应商寻源评估，谈判，一直到合同签订为止。“采”偏重战略性，重点在于寻源。
“购”包括根据采购计划，下单、跟催、入库结算，并对供应商的供货进行绩效反馈。偏重于操作性，重点在于供应。
企业因发展阶段、企业规模、文化习惯、管理水平、采购物资特点不同，大抵形成两种业务模式：
“采”与“购”一体化的一条龙模式、“采”与“购”职能相分离的两段或多段模式。
一条龙模式的优点是效率高，少扯皮。
采”与“购”分离模式的优点是专业分工，相互制衡，避免采购腐败。
无论何种分法，业务上必须清晰下列问题：
1. 本企业“采”与“购”哪部分对公司盈利贡献大？
我的答案：
2. 本企业采购人员的主要时间和精力放在“采”上还是“购”上？
我的答案：
通过调查，我们发现很多企业都认可“采”对公司盈利的大，但很多企业的采购人员的时间与精力却放在了“购”上，天天忙着下单、催货、处理内部流程、应付突发情况。而对公司盈利贡献度大，应该放在战略位置的“采”，却无暇关注。由于战略性“采”的缺失，导致操作性“购”也变得混乱。
第二层：管理层级
采购是一项业务，采购管理则是一个系统。几乎所有的企业都有采购，但不一定所有的企业都有采购管理。
采购管理指对采购业务进行策划、控制、改进。 具体而言：
要制定采购战略，确定部门目标；
依据战略与目标，制定业务流程和管理制度；
根据业务流程设置组织架构；
根据组织架构建立采购团队胜任力模型，进行团队建设、人才培训、绩效考核；
最后，用信息技术、电子工具将上述过程进行固化，并在实践中不断优化改进。
在这个阶段，采购经理应从具体业务中抽离出来，甚至不做具体业务，专职从事管理性工作，即企业对于采购经理定位，是一位管理者，而不是一位高级采购员。
图1-6管理层级
第三层：跨部门协同层级
解决了采购内部的管理问题，要让采购出绩效，还须做好企业内部的跨部门之间的协同。只有基于系统协作，各部门形成共识与合力，企业才能减少因部门墙引发的消耗，消除因跨部门协作不良造成的过多的品类、过高的标准、不产生价值的个性化定制、不必要的流程等诸多浪费，从根源上降低采购的总成本。
如果用人来形容采购系统，那么：
“头”是企业高层管理者（老板），要对采购系统理解并最终决定采购战略与目标。
“躯干”是采购经理，要承上启，做好管理工作。
“手”是采购利益相关方——研发、生产、质量、仓管、财务，这些部门不仅对采购有很大影响，往往还有部分采购决策权，好的系统需要利益相关方的共识与配合。
“腿”是采购业务员 ，按组织意图，具体执行采购业务。
如图，只有头、躯干、手、腿各部分上下、水平协调一致，企业才能走得稳，不摔跤，大步向前。
图 企业内部跨部门协同层级
第四层： 跨企业供应链协作
在内部跨部门协同基础上，企业发现如果离开了供应商的高效协同，企业的采购战略无法落地，质量、成本、交期无法得到保障。于是企业开始推行与供应商之间的协作，强化以客户为中心，对供应链伙伴的质量、成本、交期进行联合改善，实现信息共享、管理实践共享，互相支持，互相帮助，全面提高供应链团队成员的凝聚力与协同能力，使供应链成为共赢链，进而打造一个可持续发展的生态系统。这时企业的采购系统已进入供应链管理领域，其管理对象是一个个独立的企业，管理的目的是通过价值创造，实现供应链的多赢、可持续发展。
需要说明的是，因理念与发展阶段的差异，不同国家、不同企业之间对采购系统的关注度有所不同。日本企业强调跨企业协作层级；欧美企业往往强调管理层级、推行战略采购与流程建设；中国国企也主抓管理层级，但倾向于推行集中采购与招标采购、偏重制度建设；民企则偏好实用主义，往往老板的想法决定采购系统的未来走向。
延伸阅读：
在企业实践中，以采购管理升级的关键主体（人）与采购管理的关键手段（事）两个维度，把采购管理划分了4个阶段。每个阶段的特点不一样，采取的策略也不同。
在采购1.0阶段，往往也是企业初创期，首要的任务是把产品生产出来，企业对采购第一要求是保证供应、追求效率、避免推逶扯皮，加之要控制人员成本，往往把所有采购责权都放在采购员身上。
在这个阶段，老板基于信任用人，而又因缺乏管控手段导致缺乏真正的信任，整体特征为人治型。
采购2.0与1.0相比，不再仅仅追求满足供应，而是通过调整供需关系引发供方的充分竞争来实现价格最优。
管理方面摒弃对个人绩效的依赖，通过制度建设与流程建设实现采购管理的阳光化、规范化。
在2.0后期，随着招标的进行，供应商降价的潜力不断被挖尽，降到一定程度已经无法再降；而单纯压低价格也会造成的质量问题、供应商合作意愿下降问题。
企业意识到推行战略采购，降低成本，只靠采购部一个部门是无法实现的，必须实行跨部门的沟通。
在采购3.0阶段，企业推行战略采购，拆除部门墙，通过消除企业内部的浪费与减少内耗获得了成本的降低。
当浪费与内耗削减到一定程度，如果还要使采购成本继续大幅降低，就要跳出公司的一亩三分地，开拓更富饶的金矿——供应链管理。
进入采购4.0阶段的企业，大都是目标长远、管理卓越，希望通过价值创造打造供方、企业、客户可持续发展、多赢的供应链生态系统。
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