一次参加活动，听到了一句话，突然就把互联网世界目前在发生的事情串起来了。
这句话是，优步的愿景是“让出行在任何地方，对任何人都像自来水一样可靠。”（Uber’s mission statement is“make transportation as reliable as running water, everywhere, for everyone.”）优步把其所在做的出行领域比作了水、电、网络一样基础的东西。想象一下：只要打开水龙头，永远会有自来水出来；只要打开优步，永远能叫到你需要的车。
这就是现在整个互联网世界和资本都在做的事情：套用线上世界的发展规律，用资本把线下世界逐渐转化为类线上的无处不在的连接和服务。
其实对于互联网世界来说，一直做的就是一件事“distribution”（分配），也就是渠道和分发。结束了线上，开始了线下。所以无数的新零售项目做的是占领渠道，无数的单车做的是连接用户。
所以线下开始出现订阅制和月购产品，也出现了共享经济，这些都能从线上的产品和服务中找到影子。
说白了，都是一样的套路。我在《世界上竟然有一张在发行后还不断更新的唱片？》这篇文章里曾经提出三个预判：
1. 一切非物质消耗品都将电子化；
2. 一切电子化产品都将云端化；
3. 一切云端化产品都将服务化。
当时举的例子就是音乐卡带，最终变成了订阅制的一首一首歌曲的更新。
现在，基于线下业态的发展，我觉得需要再补充两条：
1. 一切非标产品/ 服务都将向标准品属性趋同；
2. 一切实体产品都会向电子产品属性趋同。
最终因为线下整体基础设施的发展，实体商品和服务会无线趋近于线上。这会是所有服务商渠道的努力目标，因为只有如此渠道才能发挥更大的作用。
回头来看，其实美国人早就看清了这件事情。在美国，从来没人提类似 O2O 的概念，与之最接近的概念是“On Demand Economy”，然后被我们翻译成了“按需经济”。这简直是我见过的最差的翻译了。
按需经济强调的是需求，把重点放在了“demand”上，但其实，这个词的重点是“on”这个单词，是一个动态的表示。
“on demand”用英文解释就是“as soon as or whenever requirde”，即随时随地满足需求，重点在于及时性。这就像优步说的，让线下的实体商品或服务，都变得像自来水一样可靠。
基于此，共享经济也是一个伪命题。
我记得之前研究这个领域的时候，有一个给我印象比较深的项目叫“回家吃饭”。我觉得这是一个特别有人情味的典型的共享经济项目，我特别喜欢。但我找平台上的很多阿姨聊天后，发现她们的供给能力完全不足以支撑平台的需求量。
于是，我最后给这类项目下了一个预判性结论，就是最后公司还是要用中央厨房的形式，把一些人变成专业的厨师来经营。但真这样做的话，就又和平台本身的价值和出发点矛盾了，所以我最终没有在这条赛道上继续看下去。
像这个项目一样，如果我们管纯 C2C 平台叫共享经济的话，那事实上是共享经济发展得并不好，甚至已经不剩什么了。最具代表性的爱彼迎里也有大量的专业小B（中小企业）商家，滴滴里也绝大多数都是专业司机在运营。不得不说，很多时候 C2C 的共享经济，其实是在开倒车。所谓的 C2C 共享，最终都还是要走上 B2C 的路径，这是供给上追求效率最优化的必然结果。
那么我们是不是可以把标准放宽一些？不如把商品/ 服务的所有权转变为使用权的，就都叫作共享经济？比如 B2C 形式的租赁经济，是不是也能算？
这样定义的话，滴滴、ofo、摩拜倒是都算了，但网吧、酒店为什么不算共享经济？
我认真想了想发现，其实只要是会动的东西，大家就觉得是可移动资产，就会觉得是共享的，而只要是不动的，大家就会倾向于觉得是固定资产，是基础设施。于是，无人便利店、迷你 KTV 等就被大家划归到了新零售赛道，而没人再提共享经济了。而动的东西都有个结果，就是有及时性，能随时随地满足需求。所以，其实现在大家提共享经济的时候，在讲的还是“on demand”这件事，还是强调“随时随地”这个概念。
在选定“on demand”这个概念后，在其背后还有一层意思，就是根据“demand”提供“access”，也就是接触某种产品或服务的途径。
所谓的租赁、二手交易、无人货架、按月订购，无一例外都是提升“access”能力的一种方式。这个“access”越好，人们就越不需要拥有某种东西。毕竟大多时候，你拥有某个东西，也就是为了能在需要的时候随时随地使用它。比如共享单车，当你随时随地出门都能看到共享单车的时候，就没有了拥有一辆车的意义，因为“access”太好了。
所以，所谓的共享经济、C2C 其实早就不复存在了，我们大可抛弃共享经济的概念，给它判个死刑，让它和 O2O 一起老去。未来，我们更多地站在“on demand”和提供“access”的角度去考虑。用“on demand economy”来解释和判断项目机会，省得把自己绕到概念的死胡同里去。
最后，基于我们上面所讲的内容，给大家分享一个也许对寻找创业机会有帮助的坐标系。
这是山姆·马登（Sam Madden）发在 YC 的文章中的一张图（见图31–1）。及时性下单（instant booking）需求越强，平台的作用越大；供给端的能力门槛（least skilled）越低，产品越标准，平台的供给越足。
所以右下角是最适合平台型机会的，也是“on demand”平台发展得最好的，而左上角是最不适合平台型机会的。
而现在创业者们需要做的是尽量把右上角这个象限的东西做到右下角，在满足及时性需求的前提下，去尽量标注化产品和供给，比如通过 AI（人工智能）等方式去达成（AI 和教育或医疗的结合就是典型）。
山姆·马登的坐标系
两个问题，看透投资——“42章经”的投资方法论
我在微信公众号“ 42章经”写过很多分析公司、分析行业的文章，很多人问我是怎么写出来的。于是我想，我的这些思考方式是否能总结成一套方法论呢？是否能通过文字的形式分享给其他人呢？这篇文章就是一次尝试。
从商业角度来看，所有公司的最终目标都有三层：
1.赚钱；2.持续赚钱；3.持续赚更多的钱。
而投资人的目标只有一个：投到符合这些条件的公司。
很多人觉得只要能够为用户提供需要的东西，就能赚钱。
不，这是错的。
氧气人人都需要，但极少有人能靠卖氧气赚钱。但有没有例外？有。当一个病人缺氧的时候，当一群人登山的时候，卖氧气才能赚钱。这就是我要说的第一点：一个公司如何才能赚钱？掌握稀缺资源。
那“赚钱”和“持续赚钱”的区别又是什么？
很多时候，外部环境的变化（尤其是科技的进步），直接决定了稀缺资源的变化。科技本身就是反稀缺性的。科技带来效率的提高，导致很多本来供给不足的东西变得过剩，也就不值钱了。
所以，技术的发展会带来两个问题：
第一，以前的稀缺资源不值钱了，以前掌握稀缺资源的人无法再继续赚钱了。这就是我们总说的颠覆式创新的情况。由于颠覆式创新的出现，传统的巨头会突然变得一文不值。
第二个问题是更隐蔽而致命的，这个情况决定了很多公司即使掌握了稀缺资源，也不一定能持续地赚钱。技术颠覆带来的是结构性的变化与机遇，结构性的变化最主要的就是供给关系的变化。老的稀缺资源可能一夜之间消失，而新的稀缺资源也会一夜之间出现。所以， 技术颠覆发生的时候，容易出现一段时间的供给真空期。其间供给和需求仍然是处在动态变化之中的，最先进入市场的供给者能够享受一段时间的红利期，但最终市场饱和以后，没有建立起壁垒的人就会被慢慢淘汰。比如，微信生态刚兴起的时候，就出现了一大批靠侵权转载和翻译等崛起的微信公众号，它们填补的就是这个生态下的内容供给的强烈需求。这样的公司在一定时间内确实能存活得不错，甚至赚到钱，因为它们在那段时期内确实能为当时的用户提供所需的稀缺资源。但是，最终当这个生态稳定以后，总会有一波洗牌，剩下的都是能够在新的供给关系下形成自己的独特壁垒和优势的。所以，要持续赚钱，重要的是要有壁垒，能持久地掌握稀缺资源。
对于很多创业者来说，其实做到了持续赚钱就已经很不错了。但对于投资人来说，还有第三点要求，那就是持续赚更多的钱。这就需要这家公司在有壁垒、有稀缺资源的前提下再具备两点：1. 可扩展； 2. 可垄断。
可扩展是追求边际效应，可垄断则是追求溢价（马路边随便一家报刊亭都能满足持续赚钱的要求，却不一定值得投资）。
所以，讲清楚了：能赚钱，是因能为用户提供价值和稀缺资源； 能持续赚钱，是因随着外部环境的变化，公司仍始终能有自己的护城河和稀缺资源；能持续赚更多的钱，是因公司在某些领域能够实现垄断或指数级发展。
那么到底该怎样判断一家公司是否能做到这几点呢？有一个问题，是做投资必须要回答的，也是最难回答的。那就是：Why now？（为什么是现在？）
用户的需求可能被迁移、被激发、被重塑、被抑制，但就是不可能被创造。所以，如果你说你要做的，是一件不立足于外部环境变化的，而是全新的创造用户需求的事情，我完全不会相信。
“Why now？”背后隐藏的含义就是，外部环境发生了什么变化，让这个事情在当下发生（不是过去，也不是将来）成为可能？（有时判断大趋势其实没那么难，真正难的是掌握好时机，不早也不晚，早了就成了炮灰，晚了就来不及了。）
所以，我分析任何事情、任何公司、任何行业的时候，都会强迫自己首先想清楚这个问题：为什么是现在？知道了为什么是现在，就知道了什么变了，也就知道了新的供求关系和稀缺资源是什么。这又带来了两个好处：
1.这里的稀缺资源其实就是用户需求。所以很多时候揣摩不出来的用户需求，换个角度从外部环境的变化去推演，反而会更简单。
2.有了对稀缺资源的推演，更有利于判断创始人及其团队的能力是否适合做这件事。
我总说看项目要找对症结，这里的稀缺资源就是症结，那团队是否有对症下药的能力也就显而易见了。假如一个项目的稀缺资源是技术，那就去找技术最厉害的；假如一个项目的稀缺资源是渠道，那就去找渠道最厉害的。这有助于我们选择一个最合适的项目和团队来投资。
讲到这里，继“Why now ？”之后，第二个问题也就出来了：作为创业者，要想的是“Why me ？”（为什么是我？）；作为投资人， 则要想“Why you ？”（为什么是你？）之类的了。
“Why me ？”这个问题背后的含义就是，哪怕外部环境变了，人们的需求被重新挖掘了，为什么我还能有能力去满足用户需求，去赚钱呢？虽然我暂时有能力满足用户需求，但这是因为我拥有独特的能力吗？我的这种能力有壁垒吗？是稀缺的吗？
这里，我们可以再引入一个概念，我自己管它叫占位理论。
我觉得，每一家公司，最终都要在某个位置上做到第一名。所谓的战略价值，就是要么帮助公司在当前领域内通过各种方式做到第一， 要么就是帮助公司转型，寻找一个新的领域并做到第一。这里的第一有两种，第一种是真的第一，而第二种是唯一（有被收购的价值）。但本质其实都一样，就是有足够强的壁垒。
所以，面对任何新的公司和行业，我都会通过不断地研究“Why now?”和“Why you ？”这两个问题，去进行投资的分析与判断。
这就是我自己总结的分析投资问题的方法论。
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