◎ 文|劉春雄
首先提醒，這篇文章閱讀有難度，但對於品牌商如何在新零售環境下找出路，又很重要。
本文五大要點結論：
1. 新零售在某些品類 “垂直整合” ，生產、分銷和零售通吃，就沒品牌商啥事了;
2. 新零售 “連接C端，抓取用戶” ，完成用戶私有化，零售品牌有可能完成對製造商品牌的覆蓋，品牌商被邊緣化了;
3. 新零售 C2F(或C2B)邏輯，零售商洞察用戶需求的能力可能超過品牌商，C2F 模式就是讓品牌商弱化成生產商，附加值從品牌商轉移到零售商或零售平臺;
4. “做XX找死，不做XX等死” 的兩難現象，將有可能在新零售時代再次出現;
5. 新零售最大的獲益對象不一定是零售商，而是零售支持平臺。主要獲益方式可能是金融。
01
這幾年，便利店在大都市發展很快，比如 7-11，全家、羅森等。我發現大都市的便利店，最大的一塊收益來自 “熟食” ，這是高頻、剛需。
我就問中國最大的一家生產熟食的企業：你們為什麼不給他們供貨?
老闆回答我：便利店主要有兩類產品，一是日用品;二是熟食。因為大都市消滅了市民社會，傳統的飲食生態消失了，比如 “單身狗” 的早中晚餐，所以熟食成了便利店標配。日用品不賺錢，熟食賺錢。因為熟食賺錢，所以就要 “垂直整合” ，從生產、分銷到零售，利潤通吃。
垂直整合，利潤通吃，就沒品牌商啥事了。這太可怕!
我恍然大悟，原來如此。熟食生產與零售店之間，本來是專業分工的關係，一個生產，一個銷售。但便利店打破了這種關係，做了垂直整合。
零售商的垂直整合，就是品牌商的噩夢。
現在的永輝、盒馬，他們的生鮮也是在垂直整合。垂直整合意味著：便利店對生產商，比對品牌商更感興趣。
垂直整合也意味著：商業品牌(零售品牌)覆蓋了製造商品牌。擁有附加值的品牌商存在變成沒有附加值的 OEM 的危險。
新零售對品牌的噩夢就是：零售品牌對製造商品牌的覆蓋。如果零售商收穫了絕對的流量池，垂直整合是必然。
垂直整合就是使品牌商讓道。
02
外勤 365 創始人劉昭說，“新零售是品牌商的噩夢”，並提出 “品牌商要掌握槍桿子” 。
觀點都是有立場的，這句話顯然是站在品牌商的立場。
目前，品牌商的營銷處於 “空窗期” ，新零售的聲音高漲，很多品牌商也去擁抱新零售，提出 “新零售是品牌商的噩夢” ，時機就很恰當，目的就是讓那些找不到方向，卻在追趕新零售熱點的品牌商，趕快醒醒。
品牌商與零售商的利益天然對沖，不因新零售的出現而改變。不過，此處的新零售，主體不一定是零售商，更可能是零售支持平臺。
我們可以回憶一下品牌商與零售商博弈的歷史，從來如此。
以前，即使如沃爾瑪這樣的零售巨頭，所佔零售份額也很小。未來，新零售平臺有可能把分散的零售機構整合起來，那才是品牌商難受日子的開始。
03
先從傳統零售說起。
所有零售商，無論街邊店還是 KA ，其產品組合都符合一個規律：用名牌引流，用非名牌賺錢。
不過，街邊店的做法是：消費者指名購買時賣名牌，不指名購買時推銷毛利高的非名牌。名牌價格透明，不賺錢;非名牌價格不透明，賺錢。
KA 的邏輯則也是如此，不過改為收取各種費用，比如進店費、堆頭費、陳列費，反正多達幾十項。
對於可口可樂這類產品，即使不賺錢也要陳列在最佳位置，而對於
其它品牌則待價而沽。有的品牌商賣了幾個月的貨，銷售額卻不夠給 KA 的費用，相信弱勢的品牌商很多都遇到過這個問題。打個比喻，零售商就是開個店，有了流量，就收費;沒有流量，就關門。早期有供貨商抗拒過，後來習以為常了。
所謂習以為常，是達成了妥協，不代表沒有利益衝突。所以，當時做 KA 的流行一句話：不做 KA 等死，做 KA 找死。
04
再說傳統電商。
淘寶最初確實為部分商戶賦能了，也扶持了部分 “淘品牌” ，所以，馬雲才會在早期喊出 “讓天下沒有難做的生意” 。
什麼是沒有難做的生意?天貓的進入門檻，相對傳統 KA 而言，並不高。這算是容易點了。不過，電商的流量費有多高，不論是否做電商，都是公開的秘密了。
當然，也有部分品牌沒怎麼交流量費的，因為他們自帶流量。自帶流量，多數傳統品牌做不到。倒是一些互聯網新品牌，我們稱之為 IP 的做到了。因為 IP 自帶流量。
自帶流量，平臺就歡迎入駐，因為你能為平臺賦能。不帶流量，就只有買平臺流量。
因此，做電商的商戶也流行一句話：不做電商等死，做電商找死。
不做XX等死，做了XX找死。這句話會一直適用，它說明品牌商與零售商的利益天然對沖。
05
最後我們看看新零售。
新零售的說法足夠多，沒有共識。我的理解，什麼無人零售、電子支付、新體驗等，都不是新零售的主流。新零售有兩個關鍵點：一是連接 C 端，用戶私有化;二是消費生態。
過去，零售商與消費者的關係，最多是會員關係，平時是 “失聯狀態” 。“用戶失聯” ，這是新營銷專家林楓提出的一個觀點，我贊同。
移動互聯時的好處就是，零售商可以通過互聯網工具與消費者建立 “在線關係” ，包括 APP、小程序、社群等。
零售商與用戶有 “在線關係” ，就有了更強大的改變用戶認知，引爆流量分配的能力。這種能力，最終會變成向品牌商的 “收費能力” 。
無論零售怎麼變，零售向供貨商收取 “級差地租” 的邏輯不會變。過去是好地段收費高，現在是優質流量收費高。這一切，都可以視為級差地租。所謂級差地租?就是好地要多收租子。
我們可以把新零售視為把更多的土地變成優質的 “好地” ，結果只能是收取供貨商更多的 “租子” 。
第二個關鍵點是生態。生態意味著，用戶通過在線工具與新零售形成 “高頻互動” 。日本便利店之所以厲害，就在於它成了日本居民繳費的場所。中國便利店之所以厲害，也在於熟食形成了生態。
06
從商業半徑而言，零售本來就有優勢。如果新零售完成用戶 “在線化” ，形成用戶私有化，那麼，意味著新零售擁有更大的向品牌商 “收費”(級差地租)的能力。
移動互聯作為連接工具，有三大營銷價值：第一，通過社交平臺，品牌商有更多的資源分享產品信息;獲得引流能力;第二，品牌商同樣可以通過互聯網工具實現用戶 “在線化” ，從而完成用戶私有化;第三，只要用戶在線化，就可以獲取用戶行為
的大數據，通過 AI 把握機會。
用戶私有化，品牌商既可以通過短鏈實現直接銷售，比如，社交電商、B2C、M2C;也可以通過中鏈銷售，比如 KA、B2B;還可以通過長鏈引流流量，比如二批。
對方的急所，就是自己的急所。這是圍棋用語。零售商通過新零售取得了話語權，這還不是最關鍵的，最關鍵的在於，他們能完成用戶在線。移動互聯並非零售商的專用工具，它反而讓零售商失去了商圈優勢，利用互聯網工具 “連接C端，抓取
用戶” ，也是品牌商要乾的事。
這件事，站在品牌商角度，我稱之為新營銷。
站在零售商角度也可以說：新營銷是新零售的噩夢。因為新營銷擁有了引導流量的能力，可以從長鏈銷售變短鏈銷售，不再通過傳統零售商銷售了。
當然，結果一定是均衡生態，沒有誰是誰的噩夢。只有不努力，別人永遠是你的噩夢。
07
如果說垂直整合只適合部分產品，用戶私有化只是建立了連接的話，那些基於用戶私有化後所形成的 C2B 或者 C2F 商業模式，則真有可能是品牌商的災難。
生產出好產品，這是製造商;生產出有內涵、有附加值、有引導消費者價值觀的產品，才是品牌商。
品牌商的價值是：在產品形成階段是 C2F 邏輯，即洞察需求;在產品營銷階段是 F2C(或B2C)邏輯，用價值觀改變認知。
沒有用價值觀改變消費者認知的能力，就不能稱之為品牌商，而是生產商。
新零售仿滋在滋的 C2F，其邏輯就是：零售商洞察了消費者，有了用價值觀改變消費者認知的能力，然後，只是讓生產商把產品製造出來。
說白了，新零售商在幹過去只有品牌商才幹的事，過去，零售商只是思考如何更好的販賣產品，現在，他們在思考如果生產更好的產品，然後只是把訂單交給廠家。
08
本文沒有任何否定新零售的意思，但一家歡樂幾家愁。
新零售幹了品牌商的事，品牌商能不能幹新零售的事?也是可能的。
新營銷專家鮑躍忠老師一直在倡導新零售，他提講的新零售，其實是包括新營銷的。
我覺得，鮑老師的思維裡，已經把互聯網商業簡稱為新零售了，新零售統領互聯網商業。站在零售角度，這麼思考也沒有什麼不對，畢竟觀點是有立場的。
新營銷與新零售，你中有我，我中有你，站在不同角度，主體不同，重點不同。
我從三隻松鼠、韓都衣舍、百草味的新零售中看到了新營銷，也從江小白、統一的新營銷中看到了新零售，把兩者分開還真不容易。
世界是混沌的。初識世界時，必然如此。
賽尚品牌創意機構（簡稱賽尚）成立於中國品牌快速崛起的2007年。公司成立以來一直致力於中國的品牌崛起，特別專注於食品領域的品牌創意、設計、策劃。近年來成功服務消時樂，從品牌命名策劃、創意設計傳播等助力消時樂一年實現0-3億快速增長，被中國食品成長之星授予“年度傑出營銷案例”獎。賽尚也一躍成為全國知名品牌創意、策劃機構。
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