上個週末我在中歐學習了4天《組織行為學》。在管理學院的7年時間裡這門課程我學過2遍 ，但這次新接觸到的企業成長階段“格瑞納理論”開啟了我新的思考。
一、格瑞納理論中，企業組織能力的發展過程分5個階段。
我按照咱們toB互聯網企業的發展過程做一點兒微調並解讀。
第一階段是“創意成長”，創始人靠人治和經驗導向，保持“超人”姿態，在初期管理效率很高。但隨著規模增加，企業管理出現混亂，出現“領導危機”。
第二階段是“指導成長”。能授權給有能力的專業經理人（在創業公司一般是合夥人）的公司，在“指導式”的領導指揮下，有一段持續成長。
第三階段“授權成長”。那些能夠有效授權給前線經理人/合夥人而度過第二階段的公司同時會建立起分權管理的組織。得到授權的部門更積極、對客戶的需求反應也更迅速，所以能夠持續成長。
但依靠“授權”來管理的方法也會逐漸造成“缺乏控制的危機”。各部門追求自己的目標、缺乏全局觀、造成部門間衝突不斷。
所以第四個階段是“協調整合成長”。通常形式是“以產品來分類”的事業部組織：事業部有大量決策權，但也會小心遵守總部的考核標準，所以組織能繼續成長。而總部會招募“幕僚”型人才建設制度和安排計劃。
這時特別需要注意的是避免“官僚危機”：幕僚型總部管理者傾向於紙上作業制度，而前線管理者也逐漸產生“安享企業發展成果”的惰性，兩者糾纏降低企業效率。
第五階段，“共識協作成長”。最終組織發展還是會依賴企業文化，建立富有彈性與行為性（非制度性）的管理風格，以合作和解決問題為重點來延續企業成長。
我總結一下，從創始者人性的角度來說，一定是希望能牢牢抓住權力的；但隨著規模擴大，集權造成企業競爭力低下，不得不放權；但放權後又擔心下屬亂用權力，又得收；收狠了下屬積極性受打擊，於是還得放……
這就是“權力”運行的機制。 “收”和“放”本來就是事易時移、不斷調整平衡的過程。關鍵是管理成員的領導力、管理能力，以及整個組織的能力在這個過程中不斷提升，完成企業的責任。
二、對於創業公司來說，基本只用到前3個階段
正好我最近和2個創業團隊在聊組織決策方式的問題。組織方式的選擇與企業所處階段有很大關係，也與管理人員的成熟度有關。
（1）在我的SaaS創業路線圖中，“（產品）創意”、“（價值）驗證”這2個階段，是比較需要“集權管理”的
這個階段創始人是公司唯一的中心，所有業務都是星型結構，匯聚到創始人這個點上。如果作為一個創始人完全沒有判斷力，大量事項得商量著來，團隊一定會死於決策緩慢。
創始人必須有決斷力，必須很熟悉你的產品，必須得明白怎麼管理團隊。你一個月可能要做一百個決策，大的決策不能錯，中小決策也必須大部分都對。
如果你在這個領域確實沒能力做正確的選擇，你可以幹另外的工作，或者多次迭代，比你拖著強，所以“一意孤行”就是創始人這個階段該乾的事。
這個階段的團隊成員必須無條件地信任你，我們經常說創始人錯了，我們跟他一塊死就可以了，死了大家重頭再來嘛！當然，這不意味著不需要聽取大家的意見。說具體些，我舉個開會的真實例子吧，這些會議我在自己的公司和做顧問期間經歷過很多。
很多創業團隊沒完沒了地開會，這是大家又累又低效的主要原因。CEO一定要能夠分辨出哪些事是關鍵決策必須多聊幾次，哪些是“充滿假設”的討論會（每個發言人都基於很多假設談自己的想法）。“假設”太多說明信息不充分，不如先拍一個趕緊去市場上測試。
例如咱們要開新價格方案的決策會。這對上規模的公司當然是大事，可能要反覆討論5次以上才能拍板。但對創業初期的公司來說，每個月總共就籤幾家客戶，經驗少、得到的客戶反饋也少，沒必要、也沒可能上來就弄一個特別完美的價格方案。相反，快速拍板然後到市場上去測試更重要。
所以決策會議的模式應該是這樣：
- 【會前準備】營銷負責人提前做好調研及初步方案設計；
- 【會議中表達意見】在營銷負責人詳述方案A後，產品、技術、服務、銷售、財務等各條線的負責人充分表達自己的想法；
- 【CEO發言】CEO務必要最後發言表態，避免干擾與會者意見的獨立性。大家充分表達後，CEO要能夠快速分辨出與會人各自的核心觀點，然後發表自己的觀點，拋出結合了所有人想法、但以自己意見為主的A’方案。
- 【圍繞CEO的方案討論細節】這時候就不要再天馬行空地談多種方案了，所有人圍繞CEO建議的A’方案討論可行性。
- 【CEO拍板】CEO需要養成設置Deadline的習慣，到了規定時間，基於方案成熟度果斷拍板。
相對的，到了成熟期的企業做決策時，需要更多數據依據、需要更多財務考量。篇幅所限，我下篇再寫。
#特邀作者#
吳昊，微信公眾號：SaaS白夜行，紛享銷客天使投資人、前執行總裁。20年企業信息化和6年SaaS營銷團隊創新經驗，每天一篇2000字SaaS創業文章的堅持者，目前正處在從創業者向投資人的轉型過程中。
題圖來自Unsplash，基於CC0協議
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