一個整體的企業才是一個大企業。許多分割的小單元、小公司組成的企業，資產再大也稱不上真正的大企業。
The World’s Largest Corporations: Global 500——這是美國《財富》雜誌每年評選的“全球最大五百家公司”，在中國，則被約定俗成的稱為“全球500強”。但其實，“大”未必等同於“強”。
很多人認為企業規模與競爭力之間存在正相關甚至因果關係，這顯然是片面的。企業規模的擴大也許能帶來規模經濟，但也許意味著效率的下降和成本的提升。
如何看待大企業的“大”？如何將大企業的優勢發揮到極致？小新為您分享中化集團董事長寧高寧的文章——
大企業
人們之所以建立企業這種組織形式，其原意是認為它可以把商業活動中相關的環節儘量綜合在一起，以減少交易成本，形成協同效應，提高效率和在市場上的競爭力。這也是大家通常認為大企業的優勢所在。
可是，這種初始的美好用意很容易隨著企業越來越大而變成一種美好願望。企業這種人們創造起來的組織形式往往會隨著不斷變大、變複雜而難以駕馭。它像一隻養大了的老虎，並不總是照人們的意願而行動。大企業交易成本不一定低，效率不一定高，大企業的內部很容易形成單元和部門之間的分割、鬆散、保護、官僚、甚至互相間的摩擦和矛盾。因為位置、角度、利益、業務環節不同，甚至因為不同層面員工的認識水平不同，年齡不同，大企業在貌似強大的外表下，可以變成許多各自為政的小組織，在資產負債表上看起來規模很大，但在整體競爭力上會很弱。如果再加上公司的多元化，再加上併購，再加上國際化和不同地域的業務，企業就更面臨著大企業在龐雜組織架構下如何形成一體的競爭力的問題。
企業，特別是大企業的組織形式，起始的意願雖好，但它與人們在本性上追求自主、追求局部直接利益的取向是矛盾的。不要說一群來自四面八方的人組織在一起的企業，就是一個大家族中的幾個親兄弟，也往往會因矛盾而分家。人民公社的組織形式在理論上設計是很好的，可也不得不被新的土地政策所替代。但企業因為競爭環境及內部業務聯繫的原因，現在好像還沒有要因為內部不協調而分家的，相反，成功的大企業都在積極地、主動地找方法來解決內部的組織協同性的問題。
IBM在很多年前因為企業經營困難，部分怪罪於各地企業、各產業鏈企業太多，消耗了企業資源，曾研究過是否應該把IBM分拆成幾個不同的公司。但後來不但沒有分拆公司，反而大力推出“ON DEMAND BUSINESS”，主旨就是想讓IBM真正是一體的，隨時在各個業務層面上共同為客戶服務。西門子也是一家產品多元化的企業，前些年也推行“SIEMENS ONE”，一個西門子，目的也是想讓不同產品、不同區域的業務形成共享，共同面對客戶的整體，而不是各自獨立作戰，來增強企業的整體競爭性：賣醫療儀器的，賣電力設備的，賣交通設備的，形成了在許多區域中的交叉營銷、採購、研發及財務層面上的協同。通用電氣的“無邊界”更是這家巨型企業內部組織設計和管理的核心理念。看來，在今天的競爭環境下，大企業能否在統一戰略的引領下，形成協同一體的有機的組織來共同面對市場、面對客戶已是生存和發展的基礎問題了。
企業內部的協同首先是文化和理念上的，大家要目標一致，心要通，心通則萬事通，目標大了，心胸自然會大，看得會遠，會更深刻地理解到企業競爭的環境不僅要求人才的競爭，還要求人才合作、團隊、組織整體協同性的競爭，業務協同性的競爭。同時，戰略定位和組織架構的設計也要形成內在的商業邏輯的聯繫。大企業的每個小單元都是一個強有力的模塊，這個模塊自身在其面對的行業競爭中是強有力的，不是僅僅在大企業的扶持下才能生存的。但放在大企業的整體協同的支持下，如虎添翼，更有超越對手的能力和條件。模塊之間的聯繫是合乎商業邏輯的，不是隨意和牽強的。在企業評價體系上，應把整體的、戰略的、讓客戶真正體驗到的企業的產品和服務、整體目標和實現放在第一位，倡導通過推動企業整體戰略目標的實現來達成單元的經營目標，倡導創造協同價值。這種協同的程度，小到一家工廠的不同車間、工序，大到一家企業的價值鏈的不同環節，到綜合企業的共享服務。
共享資源是企業在發展長大中必須經過的考驗。閱讀更多 國資小新 的文章
