對待持續改善，製造類企業可以劃分成這麼幾類：
1)內部沒有持續改善的概念，以日常維持性業務為主，對問題源頭視而不見，靠救火維繫。
2)內部有改善的倡導與零星案例，但也僅僅是形勢所逼，口頭支持，實質上並不重視。
3)內部開始推行精益/IE，並有專職人員負責，有職責有制度，有一些考核權利，但改善範圍僅限於生產系統，遇到指向上層或超出範圍的問題時，無法撼動，只能妥協。
4)內部開始推行精益/IE，史無前例的聘請專業顧問，建立改善部門。改善相關的人員、職責、指標、制度、考核權利配套齊全，從上到下重視，所有部門同時參與並被鋪天蓋地的改善理念與工具集中澆灌，按照制定的年度計劃昂首邁進。
5)還有一種更厲害，企業從來不會大張旗鼓的宣佈從某個時間開始推行什麼先進的理念或工具，只是在內部管理層的帶領下一直在做，日積月累，概念工具輕車熟路。可能沒有具體的專職改善部門，但一定有對改善深入踐行的管理者團隊或存在將改善路線與戰略部署相結合並持續管控的幕僚組織。改善方向由上層制定並在早已成熟的機制下持續運作，持續改善與日常業務融為一體。偶爾也有諮詢團隊參與重大攻關項目。
這是我們對製造企業持續改善狀態的一個大致分類。相對來說，前2種為不想做。第3種是想做但沒有足夠的魄力。第4種是有決心，願意投入，但方式/結果不一定好。第5種屬於管理水平極高，深入理解改善內涵的標杆做法，常見於優秀外企。可以看出，最後一種是我們無數企業嚮往的一個目標狀態。
大家都知道最後一種情況好，但如何才能做到？我分析有以下幾個關鍵特徵：
精益路線來源於戰略計劃。高定位代表高要求、高層對改善的態度、以及充分的資源配置；
精益管理、現場IE、六西格瑪管理等先進理念與工具，有選擇性的被慎重採用。但一旦選擇，就統一管理口徑，統一標準，系統化實施，功能定位清楚，絕不出現一陣風似得輪番上陣。
新理念與工具，在高層充分論證與過濾整合之後，從上至下分解，形成各層級可執行方案。
精益是高層與整個管理者團隊的精益。金字塔結構的組織模式下，管理者的行動方向，就是全員的行動方向。管理者團隊內部先革命，再由管理者帶領著全員做，而非由專職人員推動著做。
新理念與工具，結合實際需要，建立長期的可實踐性培訓計劃。
倡導全員改善前，文化、目標、指標、組織、職責、制度、流程、績效等管理體系已經為持續改善這項業務開闢了空間，並能夠與日常維持性業務計劃緊密結合，使改善成為每個人工作的一部分。
將過濾整合後的先進理念與工具，依據企業目標，結合實際情況，配套可執行方案，與管理體系結合，打包形成一個完整的運營體系，稱之為XX生產/運營系統，如TPS、CPS等。從上而下、持續不斷的去實施、維護與完善。
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