岁序常易
司机老张猛地左打方向盘，瞅准了空隙，顺畅变道穿进车龙里，不管不顾的大声说道：“小姑娘，你不懂！你不懂啊！你懂什么？”后视镜里显出来他因为激动而涨红的脸，“95年我就在上海，市区房子不要八千块，乖乖买一套就发咧。”车窗斜透的阳光把他吐的沫子照得晶晶亮。
如果，如果…… what 和 if 分别是很简单的词，可如果它们拼在一起，那是省略号无法表达出来的魔力，像塞壬女妖歌声诱引着人们心肝颤动，忍不住一遍遍地想念，如果，那么会怎么样呢。人们捧着希望呆立在原地，不断追问，不断想象。
“What”and “if”are two words as nonthreatening as words can be. But put them side by side and they have the power to haunt you for the rest of your life…
Letters to Juliet
然而，房地产市场是不可回溯的。从1987年到2017年全国商品房销售面积从2,697万平方米飙升至169,408万平方米，增长了63倍。三十年来，房地产行业经历数次盛衰起伏，西蒙库兹涅茨在《各国经济增长中》提到，房地产波动与宏观经济周期有密切联系，当宏观经济增长率大于10%时，房地产飞速发展，当增长率小于5%时，房地产发展停滞甚至萎缩。中国房地产和宏观经济的运行轨迹也印证了这一点，1992年，小平南巡，“东方风来满眼春”，全年GDP较去年增长14%，房地产投资实现了117%的增长，次年则冲到了165%。
图表一：1987-2017年中国宏观经济GDP/固定资产投资/房地产投资增长率列表
数据来源：国家统计局数据，SAIF地金会整理
图表二：1987-2017中国宏观经济GDP/固定资产投资/房地产投资增长率折线图
数据来源：国家统计局数据，SAIF地金会整理
1985-1998 创世混沌
故事要往前追溯到1980年的深圳的一场暴雨，如同世上流传的大洪水创世神话，罗湖一带被浇成了汪洋，时任深圳房管局副局长的骆锦星对着一期近20亿的“五平一通”成本急得焦头烂额，束手无策不得不求助于香港财政收益模式，开始思考以土地换资金。骆锦星与香港妙丽谈判完，领着一帮小伙子，拿着旗杆插大圈划地，一年后中国第一个商品房小区东湖丽苑自此诞生。这个小区是三十年房地产历史的“零点”，首次尝试了“住房商业化”、“按揭贷款”、“物业管理”。尝到甜头的骆锦星两年后向银行贷款30万人民币，兴建了怡景花园。1987年，深圳经济特区房地产公司总经理骆锦星在12月1日下午4点成功竞得中国历史上第一宗土地出让，这个发生在一个不起眼的南方小镇的土地拍卖会，后来被考证为新中国的第一次土地拍卖，自此，中国土地“招拍挂”正式拉开帷幕。
那个时候，
任志强刚从部队转业到华远建设部做经理;
潘石屹兜里揣着80块钱南下搬砖；
王石在倒卖绿皮火车里的玉米；
杨国强在给人盖房子刷墙；
王健林做上了大连市西岗区办公室主任；
许家印还在舞阳钢铁厂车间里打铁；
张玉良在上海农委会是个不起眼的小职员；
吴亚军还在重庆前卫仪表厂当技工。
年轻时的王健林
许家印（后排右二）在舞阳钢铁厂的工作照
从左到右依次为：冯仑、易小迪、王功权、潘石屹）
是时势造英雄，还是英雄推时势？梁启超叹道：英雄固能造时势，时势亦能造英雄，英雄与时势，二者如形影之相随，未尝少离。既有英雄，必有时势；既有时势，必有英雄。历史的长河滚滚向前，小人物们打好行囊，栉风沐雨一路前行，无问西东，没人能预见到30年后的他们能一跃成为中国的地产大亨，缔造了一个又一个商业帝国。
1988年，王石敏锐的意识到土地制度的松动是一个机会，他把自己一手创办的深圳现代科教仪器展销中心通过股份化改组，正式更名为“深圳万科企业股份有限公司”。当年11月18日，万科豪掷2000万元拍下地王，赢得进入房地产业的一张门票；次年，万科在A股上市。
1992年，邓小平第二次南巡，市场经济确立，房地产开始迅猛发展。
1992年1月19日，邓小平南巡抵达深圳
住房市场化的深入改革，探路者的感召，在经济上形成了强烈的号召力。继王石将仪器展销顺势改为万科之后，王健林通过借贷改制万达，香港商人黄俊康创立了莱蒙的前身鹏源国际，陈劲松怀揣2000港币注册了世联置业，郭广昌通过房产代销赚到了第一个1000万。时代给予的契机，让很多如今活跃在房地产市场中的关键人物，都与这一年休戚相关，人们甚至称这批人为“92派”。
房地产盛宴正式开启，衍生的泡沫就像香槟酒溢出的泡泡，细密绵长，惹人迷醉，所有人都赶着、追着，唯恐慢下一步半拍。随之，国家也将调控之手伸向了房地产市场。1993年，时任国务院副总理的朱镕基深感房地产泡沫严重，于6 月23日发表讲话，宣布终止房地产公司上市、全面控制银行资金进入房地产业。国务院发布的16条整顿措施犹如一剂猛药，让一路高歌猛进的房地产热戛然而止。
随着各项措施的落实，全国房地产开发的增长速度明显放缓，通货膨胀得到遏制。经济由热转冷，房地产市场也沉寂下来，商品房和商品住宅的价格迅速回落。经过3年努力，中国经济终于在1996年成功实现“软着陆”。
1997年亚洲金融危机爆发后，国内经济开始出现“通货紧缩”，房地产市场也随之进入低潮。中国房地产第一个十年，告一段落。
1998-2013 群鸦盛宴
1998年是中国住房制度改革的分水岭，中央宣布取消福利分房，全面开启住宅商品化的时代。这一年，亚洲金融危机、捍卫人民币不贬值、国企下岗等一系列重大事件接踵而来，为实现扩大内需、拉动经济增长，国家出台了一系列刺激房地产发展的政策。刚刚上任的国务院总理朱镕基在回答记者问及住房制度改革时明确表示：“住房的建设，将要成为中国经济新的增长点。”
低迷的房地产市场在个贷、降息等一系列刺激政策下逐渐升温。万科冷静判断到，中国城市化进程和货币化住房分配时代已经来临，这将会给房地产行业带来几十年未有的发展机遇。在大多开发商探讨多元化发展时，万科剥离了工业、广告、文化业务，其中不乏业内小有建树的万佳百货、怡宝纯净水等，集中优势资源发展城市居民住宅开发，以环渤海、长三角、珠三角为基础，开始新一轮“3+X”战略扩张，专业做加法，业务做减法，合理组合降低了经营风险，净资产收益率稳定在10%，从多元化到专业化，从专业化到精细化。
烈火烹油，鲜花着锦时最容易迷失本性，马克思在资本论中曾引用“一有适当的利润，资本就会胆壮起来，10%会保障它在任何地方被使用；20%会使它活泼起来；50%的利润会引起积极的大胆；100%会使人不顾一切法律；300%就会使人不怕犯罪，甚至不惜冒绞首的危险。”如果说为了300%的利润资本家敢用性命做赌注，王石在万科发展初期剥离无关业务，回归主业，提出“超过25%的利润不做”，无疑是基于他对市场深刻把握后的高度自制和理性。
万科在其2005年年报中这样写道：“因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。”但2006年，美国的前四大住宅企业，联袂进入了财富500强名单。帕尔迪住宅公司是其中之一。万科备受鼓舞，把帕尔迪视为学习的新标杆，从关注产品转向关注客户，学习帕尔迪从客户收入、生命周期以及价值取向多维度细分，将客户细分为经济务实、社会新锐、望子成龙、彰显成功、关注晚年五大群体开发产品线，同时这家审慎的公司发现08年开发面积和同时操作的项目将达到04年的5倍，仅增加人员来支撑快速发展模式是远远不够的，于是开始简化产品线和产品类型，确保金色、城花、四季三大品类占当年新增土地面积80%，体现其快周转的特性。万科以每年至少3-4个城市的速度不断扩张战局，2013年末较1998年营收实现了60倍增长。
图表三：帕尔迪11类目标客户细分模型
图表四：万科五类客户细分模型
图表五：1998-2013年万科营业收入（亿）
2010年，万科销售额突破了千亿，这是当时中国非国有企业抵达的最高海拔线。然而万科却在年报中戏谑的说：“作为一串仅由1和0构成的数字，它具备某种貌似神秘的标志性特征。然而，这仅仅因为人们选择了十进制而已。经过这样的祛魅之后，它作为数量级起点的里程碑意义其实并不值得特别去深究。”在这个千亿之年，万科开始思考企业存在的理由是什么，并且不再满足于增加的社会财富、超额的股东回报，更多的它开始思考人类的幸福。万科认为，追求规模的扩张，是企业经营者的本能冲动，如果企业规模增长带来的是社会交易费用的上升、社会资源效率的下降，这样的增长对于社会来说其实是一种浪费。如果规模增长导致的是股东收益率的下降，这样的增长对股东来说其实是一种损失。如果规模增长的代价是团队成员的健康或幸福感的丧失，这样的增长其实是对人道的践踏。
为落实股东导向，推动经营决策与股东利益的一致性，鼓励持续创造卓越业绩，公司对业绩考核体系进行了调整，进一步强化了净资产收益率、净利润增长率等经营指标的要求，此外还引入 EP（经济利润）作为卓越绩效奖金考核的指标；同时公司对整体薪酬体系进行调整，减少短期激励力度，引入长期激励机制，形成固定薪酬、短期激励和长期激励相结合的完善薪酬结构体系。（此篇不再详述，请关注地金会后期专题详细研究）。
如万科所说，企业经营者天然追求规模，因为企业规模与经营者掌控资源数量乃至社会地位都息息相关，但仍有一小拨房企，如绿城、星河湾、莱蒙等坚持选择品质溢价的道路，几年如一日打磨出产品独一无二的灵魂，以明显高于周边普通住宅的价格销售，最终享受到产品溢价。
2000年，香港公司莱蒙开始前往内地开拓业务，从2002年的水榭花都，2005年的莱蒙都会，2006 年的莱蒙城，2007年的水榭山，2010年的水榭春天，它意态悠然，稳扎稳打，虽小而美，并没有开发太多项目，但个个都很考究。水榭花都的挑高露台，水榭春天的人车分流即使在今天也是判断物业档次的硬性指标，更不要提“城市核心百里湖山”水榭山。以豪宅销售见长的“豪宅专家”世联曾经总结城市豪宅的定律：CBD一定有一个豪宅，城市公园附近一定有一个豪宅。而水榭山正巧是这两者的重叠，驱车十分钟就可以到达福田CBD，周边围绕三个总面积100平方公里的郊野公园，更让人感叹的是莱蒙将0.6的容积率全部设计成双拼、叠加纯别墅，并没有为了现金流做混合社区，这就意味着户均占地0.7亩、周边几乎无竞品、同时占有CBD及依山傍水的水榭山毫无疑问的成为不可复制的豪宅标杆。
事实也确实如此，水榭山巩固了莱蒙高端住宅开发商的地位，即使在今天，水榭山在江湖上也有“水榭归来不看墅”的传说。品质和效率似乎总是难以兼得，莱蒙的精工细作固然在市场上赢得口碑，但高企的建安成本、不惜代价向品质看齐的追求拖慢了其资金效率。富阳莱蒙水榭山为了复制深圳水榭山的神话，从拿地到开盘精工细作耗时接近两年，让人赞叹其匠心的同时，不禁会为其忧虑。或许是意识到了大家的担忧，2011年莱蒙招股书披露，其土地成本平均仅占物业发展项目售价的7.5%，这是一个惊人的数字，同期龙湖的土地成本占比则高达16%。而在此后的年报中，莱蒙不断强调早期由于创始人独到投资眼光屯下地价低廉的地块。这固然是让人艳羡的资源，但同时人们会继续发问，当这些资源逐步消耗、土地价格却不断高企时，莱蒙要如何定义自身的竞争力。像当时很多房企一样，莱蒙对新鸿基租售并举每年有几十亿现金流进账的模式向往不已，然而内地企业开始研究并尝试转型后才会慢慢发现，新鸿基的成功在内地市场几乎无可复制。新鸿基的“租售平衡”，“货如轮转”，本质是在公司层面实现现金流平衡，它不计较一城一地，坚守20%的净负债率，牺牲开发物业高增长，花费15年时间耐心的将开发物业和投资物业现金流配置为5:5。成为新鸿基需要多项条件，而内地不可预估的宏观调控以及城市化进程会影响投资物业估值等等，决定了这似乎是一个很难企及的目标。
规模和品质如何平衡，是牺牲质量换取资金快速回现，还是沉淀资金几十亿等待资产变现，如果正好遇到宏观调控，如何才有余粮下锅？焦虑的莱蒙来回思索、试错。而这不仅仅是莱蒙的担忧，也是大多数中小房企的困惑。这时龙湖在对客户深入研究后，围绕客户感受、物业管理、商业运营、成本、工程进度、质量等方面提炼出接近200个客户敏感点，一定程度上缓解了大家的焦虑，开始寻求“大象在跳舞”的平衡。
这个阶段的房企已经意识到各城市客户构成、发展阶段，需要形成符合当地市场规律的客户策略和产品策略，根据所在城市实际情况，选择特定品类、产品系列聚焦布局，按照品类从营销、设计、工程、成本、客服、物业等角度向不同客户提供差异化产品和服务的能力，然而房企的核心能力更多还是聚焦在住宅开发，商业开发及运营尚在摸索期。
让我们以王菲的无问西东对房地产江湖浮沉英雄致敬，暂时对群鸦盛宴收尾，请关注头条号，继续期待本文续篇。
在世界之外/在时间之中/无问西东/就奋身做个英雄/不枉那青春勇/愿心之自由/共天地俊秀。
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