《中國文藝評論》2018年第11期文章目錄與摘要朗讀版
內容摘要：華語音樂劇“走出去”過程中面臨許多問題，其中最主要的問題是如何建構面向世界的傳播能力。先進國家的發展經驗與現有模式值得借鑑。本文從藝術產業和傳媒經濟角度歸納出百老匯音樂劇的運營經驗與發展規律，以期提供可參考的建議。
關 鍵 詞：百老匯 音樂劇 表演市場 文化投資
2017 年 11 月 6 日，“紀念中美建交 40 週年，中國上海原創音樂劇《猶太人在上海》（Shimmer）2019 美國百老匯駐場演出簽約儀式”在上海舉行。上海恆源祥戲劇發展有限公司作為該劇目的出品方，與美國倪德倫寰球娛樂公司簽約。《猶太人在上海》將於2019年在百老匯首演，這是中國原創音樂劇第一次向百老匯輸出版權，並將首次實現中國原創音樂劇在百老匯的駐場演出[1]。藝人周杰倫製作的《不能說的秘密》音樂劇於2016年12月在北京天橋藝術中心首演，接著在上海、武漢、杭州等地巡演百場[2]，不僅引進了百老匯的合作，也積極準備向百老匯進軍。百老匯是音樂與戲劇世界重要舞臺，許多國家都想發展舞臺與劇場表演產業，但是百老匯經驗與特色卻極難複製。本文藉由訪談與研究，歸納百老匯音樂劇產業的經驗，以作國內音樂劇發展的參考。
《猶太人在上海》劇照
一、吸引聚集與近似封閉的產業生態
百老匯戲劇與好萊塢電影是美國的娛樂產業中最突出耀眼的兩座明星標誌，而很少人知道票房史上最成功的音樂劇《歌劇魅影》(The Phantom of The Opera)1988年開始上演至2017年底在紐約演出超過12,000場[3]，全球演出收入達到60億美元，比電影最高紀錄《阿凡達》27.87億美元的全球票房收入還高出許多。紐約百老匯音樂劇是娛樂產業最賺錢的產業之一，帶動了城市觀光旅遊與文化經濟產值。
百老匯每年吸引超過1300萬人次購票觀看，2016年票房高達13.65億美元，其中超過六成的觀眾是觀光客。百老匯劇院若不含林肯中心 (Lincoln Center) ，則有41家劇院做商業演出，每天約有50,000個座位可銷售。2011年至2016年，每年上演劇目數在68部至80部之間，平均劇目數為75部，在這六年中音樂劇佔整體演出劇目的55％左右。音樂劇是整體營收的主力。以2015至2017年為例，音樂劇的票房及售出座位數都佔比超過80%。
百老匯音樂劇的製作成本平均在900萬美元至1,200萬美元之間，有的高達兩千多萬美元。成功的音樂劇回報非常驚人，以《歌劇魅影》為例：在 1988 年百老匯上演時的製作費用是 1200 萬美元，不包含巡迴與衍伸商品，已經有了約500倍的營收，這部 “史上演出時間最長的音樂劇”至今仍在演出。百老匯的營收計算，是以若能滿座並26周即可回收成本為評估基準。其他如《芝加哥》(Chicago-The Musical)、《獅子王》(The Lion King)、《綠野仙蹤女巫前傳》(Wicked)、《摩門經》(The Book of Mormon)、《澤西男孩》(Jersey Boys)等也都是成功的長壽劇目。但不能忽視的是，不少劇碼並不能全數回收，甚至有可能血本無歸。
《芝加哥》劇照
百老匯音樂劇的投資回收比率並不低，又有鉅額利潤潛力，但多年來並未見到大量的製作或資金湧入，也有其原因。首先，兼顧藝術及商業的百老匯音樂劇製作相當不容易，創作人才也有限。第二，媒體的評價不可忽視，影響力最大的莫過於《紐約時報》和《紐約每日新聞》，每場首演，製作人都會很熱情地邀請各大報刊的戲劇版主編來觀看演出，並期待他們會在媒體上給予好評，這是票房成功的超級背書。然而由於主流媒體逐漸式微，觀眾口味多元化，當評論與賣座的風向集中在少數人手上時，因此卻步的製作人也就不在少數了。第三，百老匯由舒伯特(Shubert)、倪德倫(Nederlander)、朱詹馨(Jujamcyn)三大劇院集團掌控，佔有41家中的31家，平均每家戲院就有三部劇碼等候上線，使得市場競爭相對激烈。第四，百老匯產業中有許多工會參與，有許多規定要遵守，有許多協議要達成，這對外來的製作人和投資人相當不易。第五，既然這些命中率高，利益可以自給自足，又何必分給別人呢！在這些因素下，外人難以切進百老匯演藝市場。這是一個近似封閉的市場。
二、挑戰娛樂演出投資者的市場
在眾多演藝娛樂投資中，最常見到的是電影、電視劇投資，較少聽聞投資百老匯音樂劇。紐約百老匯每年有1300萬人次購票，有60%的票房來自旅遊觀眾，百老匯音樂劇已成為紐約觀光旅遊的重要地標；許多百老匯音樂劇也在全世界巡迴演出，持續創造驚人的演出紀錄。在百老匯的41家劇院，在相對封閉的市場中，如何能眼光精準地投資一部叫好又叫座的音樂劇，若非身在其中，絕對是外行看熱鬧的節奏。
在眾多演藝投資項目中，最具挑戰的莫過於百老匯的音樂劇。但是如果不清楚投資與回報的核算，就無從掌握投資的全貌，也難以實現對劇目的評估。
1. 音樂劇的製作成本
近三到五年，百老匯音樂劇平均製作成本約在900萬至1200萬美元。製作預算的編列與營運的管控，由專業的管理公司來執行。在百老匯演出的音樂劇，從製作開始就會以個別公司的形態經營，財務上的預算、執行與稽核都會依照當地的法律規定，由管理公司定期提供財務稽核報告，上演後也會每週結算詳細的票房營收報告給投資者。以下試舉一出2017年在百老匯上演的劇目[4]，來說明音樂劇的成本比例。此劇目的製作過程頗具有代表性。
通常，在百老匯正式上演前的支出，屬於該劇的“製作成本”（圖一），全數由投資者的資金來支應；而上演後因演出所產生的“營運成本”（圖二），則須由票房收入來支應。
圖一 音樂劇製作費用的百分比圖
圖二 音樂劇的營運費用
音樂劇的製作成本，大致可分管理支出、酬勞分紅、排演費用、硬體制作、營銷費用等。因為創作者是音樂劇的核心，其中包含主創人員（導演、編舞、編劇、詞曲等創作者）及協同創作人員。若以一部製作成本約1200萬美元的音樂劇為例，給予創作者的費用約佔總製作成本的11%。
而管理支出佔比47%，包含製作人、執行製作、律師及行政人員薪資等。其中值得一提的是，在音樂劇的製作過程中，為能取得更多市場的評論及建議，通常會在其他城市先行演出以試水，因而產生補貼其他城市劇院的費用，也就是所謂的“協制補貼費用”（Regional Enhancement）；同時，在外地製作的舞臺佈景道具，也必須經過工會認證、修改或重製後，才能進入百老匯劇院，因而也會產生頗高的“裝臺費用”（Take-in/Tech），這兩筆特別的費用在本文所舉的案例中，約佔支出的30%。
另外，首演前的彩排，包含技術彩排，人員薪資也佔製作成本的10%。行銷及宣傳費用也佔有19%的比重。
音樂劇正式在百老匯演出後，劇院的費用約佔每週營運成本的28%，當然也會因不同劇院的不同條件而有差異；每週演出人員薪資約佔27%；行政管理費用約佔16%；在百老匯的每週演出票房，會直接對應當周的演出營運成本，因此需要21%的營銷宣傳費用。
每週演出的營運成本，除去劇院、表演者與行政費用等固定支出，還有個變動的成本，即給予主創人員的分紅，且會隨每週的票房收益而變動。主創人員在音樂劇的成敗上，扮演著重要的角色，尤其是劇本或編劇、作詞、作曲，更是劇作的靈魂人物。對於主創人員的分紅制度，在百老匯已行之多年，分紅的方式會以合約來約定演出後是以營運利潤（Net Operation Profit, NOP）或是票房營收（Gross）的固定比例來計算。例如，編劇的分紅是NOP的5.19%，或是票房營收的1.5%，且約定最低的保證金額。
當音樂劇口碑好、一票難求時，製作人會採用票價浮動機制。應市場需求調高票價，相對營收也會跟著水漲船高，而製作人、主創及主演人員的分紅也會呈正增長。
2. 收入與投資回報設計
百老匯的演出通常一週八場，週一休息，週三、六(或日)加演下午場，一共八場。平均票價約為150美元，以座位數1200個銷售滿座計算，一週收入約為144萬美元，這些尚不計入巡迴演出與其他衍生商品。由於座位數有限，當某一部劇演出特別火紅時，製作人會調高票價，是一種票價浮動的機制(Dynamic Pricing)，而製作人、主創及主演人員也因此會有較多的分紅。
百老匯音樂劇歷經130年的市場洗禮，早已發展出一套精細的遊戲規則，除能讓藝術創作在表演市場中滿足視聽大眾的娛樂需求，也能維持商業市場的運作，創造每年13億美元的票房市場。決定一部音樂劇的投資是否能夠回收，取決於該劇在百老匯能上演多久，即市場是否買單。
在製作成本與營運成本已知的情況下，製作人會以滿座票房的兩倍作為計算基礎來挑選戲院和制訂票價；百老匯音樂劇的營收與營運成本都是每週結算，每週的營收扣除當週的演出成本後，收益會定期結算優先返還投資者。以一部製作成本1200萬美元、每週50萬美元營運成本的音樂劇來說，若週週滿座，通常可在演出26周（約半年）左右回收製作成本；若票房九成，也可在33周收回。只要每週票房高於營運成本，原則上就能一直演下去，投資者也就能一直持續獲利。2006年之後的十年中，在百老匯上演的音樂劇中，有40%的劇作成功回收製作成本，亦為投資者賺到相當可觀的利潤。
三、重視合約的音樂產業機制
百老匯音樂劇是美國娛樂產業的明星標誌之一，由於發展百餘年的經驗累積，建構了成熟的市場機制與各種能力，是世界戲劇與音樂演出行業努力學習的對象。但是細細剖析百老匯音樂劇的成功因素，就可以發現其原因在於對專業的尊重，與詳盡的合約及規範奠定了合作基礎。雖然在各項機制發展的過程中不無爭議，卻仍有許多可以借鑑之處。
1. 成熟的產業機制達到供需平衡
成熟的商業劇場應該要供需平衡，保護投資人，也保護創作者，照顧工作人員的福利。百老匯多年發展出的規則合約，兼顧了各方的權利與義務，使投資與製作等供需達成了平衡，成為商業音樂劇的最終落點。
這些合約與規則成文或不成文。多年來，為了保護投資者和工作人員，商業規則都會呈現在合約裡頭。例如在英國有商業合約法，已有十餘年，在合約的法條和精神下，商業活動活躍；而美國更致力於娛樂法與知識產權的結合。若是處在一個法律不健全、沒有辦法保護甲乙雙方的產業環境中，大家沒有辦法盡力去做加分的事情。
2. 成熟機制中的合約類型
在百老匯發展多年的成熟環境下，彼此都會遵守商業規則，並呈現在商業合約裡。在百老匯的合約裡，都有成熟的格式和標準文字。
百老匯合約大略有下列四種類型，第一種是製作合約，這是製作人和編劇之間的合約，是一種標準範本，包括權利和義務。第二種合約是戲院合約，這是規範戲院和製作人之間的合約，戲院應該提供哪些服務，例如票務人員與前臺人員，以及一定數量的後臺技術人員的服務，也包括固定費用及抽成費用的約定。第三種屬於工會合約，也就是工作人員的合約，因專長性質不同而類型較多，例如演員與演員工會簽約、導演與編舞家與相應協會簽約、設計師與舞臺設計師與設計師工會簽約等。所有工作人員都加入工會，這些工會都有合約，定義了大多數的工作規則。換句話說，每一個專長都有相對應的工會。第四種是投資人合約，定義投資人與製作人的權利義務與分賬模式。大家都有既定的合約模式，彼此信任，可以按照合約規則來工作，減少了計算與不確定的可能性，而努力於加分的事情。
百老匯大道
3. 百老匯規範與理念的爭議
然而百老匯也不是沒有爭議的。許多規範與理念的發展，都有從爭議到達成共識的過程。百老匯的爭議大致有兩區類：第一種區類是權利爭議，著作權和製作權如何平衡，百老匯屬於音樂產業，詞曲作者擁有永久的權利，而製作方只擁有單次製作的權利，這件事在百老匯一直受批評，當製作方要出一兩千萬美金來製作一齣劇時，若沒有辦法回收，那他們冒的風險就太大了。單曲製作權利在兩年內沒有公開演出時，這些詞作權利就會自動回到詞曲創作者的身上，這會讓投資者縮手，投資者可能必須要玩些遊戲，以維持這些權利的存在，但這些對產業並不健康。
對照電影產業，電影製作公司通常擁有所有的著作權利，由製作公司僱請各類創作者，最後的著作所有權約定歸屬製作公司。而百老匯不同，音樂創作起家的音樂圈尊重詞曲，詞曲權利跟著創作者走，這是百老匯與影視圈最大的差別。如果有適當的分紅機制或保護機制，可以降低這樣的爭議。在音樂產業出版上花費比較少，不容易起爭議，但是在百老匯的音樂劇上，因為投資風險過大，權利上的看法仍存在爭議。
第二區類是工會與成本的權衡，意即如何兼顧工會的權益與控制在合理的成本下運作。每一個工會都有自己的成本要求，例如最低與最高工時、最低工資、加班費或至少要用多少人等。例如音樂師工會有要求，演出不得少於七個樂師，一定要有一個小提琴手，不可超過兩個鍵盤手。而若用了兩個鍵盤手，則必須要有相應的兩個絃樂或兩個管樂，這是因為怕鍵盤手替代其他的工作人員，而減少了其他人的工作機會。這些諸如此類的權衡形成了規則，也因此會增加成本，投資人或製作人的花費也增高，此類規範也成為運作實務中的爭議。
對於百老匯的成熟機制，可取的是合約的精神及其制度。在諸多成熟的合約規範下，爭議則顯得微不足道。可期待的是借鑑其成功的經驗，提煉原則與萃取精華，以資華人發展市場借鑑。
四、華人音樂劇如何走向世界舞臺
1. 以戰略管理發展能力
近年來，戰略管理提供商業產業與行業的最佳發展途徑與方法，為各類文化產業廣泛採用。 戰略管理的理論貢獻者眾[5]，不做細節展開。從戰略管理中結構、資源基礎與能力的核心概念來看，發展我國的音樂劇市場應當三者並重。
從結構而言，一是打進百老匯經營圈，二是發展自我市場。打進百老匯經營圈，需要藉助引路人，進到特別的市場需要熟悉產業規則並具有與產業相關人脈的人，不懂規則很難對話，包括商談決策與操作原則等；在封閉型的產業，如果不曾在產業有過經驗及擁有人脈基礎，那可能連約談會面都不容易約到。同時還需要業內人士的引介和背書。來探詢的人很多，就算有引路人，還是需要有產業內有力人士引介，並可以請其提供諮詢或擔任顧問。雖然發展自我市場的各種需求不一而足，但百老匯音樂劇中最重要的特質與精神在於重視投資者市場與尊重合約的精神，從而發展了產業機制。投資者市場必須基於有效的成本製作計算，以及收入與投資回報的設計，好的設計可以使市場結構得到充分與健全的發展。
從資源基礎而言，應當辨別出有稀缺性、有價值、難以模仿和不可替代的資源來發展競爭優勢。從百老匯音樂劇的市場運作特性中可觀察到，其具有不可模仿性，注重知識產權保護，以合約設計來運作市場。在我國各項演出市場基礎建設快速增長之際，導入與效法成熟機制與尊重合約精神，才能引向健康的產業發展。
從能力上而言，內容、渠道、科技與知識產權都是能力的表現，強調組織中如何協調各種生產技能和整合各種技術，以及表現在組織成員的集體技能和知識以及相互之間運作程序[6]。我國所發展的劇目與國內渠道水平不差，而科技的運用也逐漸增加到表演劇目中，但是要提升國際水平仍有努力的空間，而百老匯音樂劇市場經驗中的知識產權是重中之重。因此，要切進國際市場，熟悉知識產權遊戲規則的產業機制，將成為整合各種能力的核心，從而產生競爭優勢。
歸結來說，向百老匯市場學習是朝向文化產業走出去的捷徑，同時也是必經之路。但除了戰略管理的方向之外，還必須務實接地氣。雖然不是一朝一夕之功，但是假以時日，必有璀璨成果。
2. 向百老匯市場學習
過去15年，中國大陸以及華人圈都想要在音樂劇場有所斬獲，但是過去因為時候未到，都沒有成功。或因為沒有規則，或因為文化差異，中國沒有接受百老匯的規則，百老匯也不接受中國內地的商業規則或內地無商業規則，但近年中國演出市場逐漸增長，各個項目又開始陸續啟動，例如戲院增多，引進百老匯的劇也增加了，例如《歌劇魅影》《貓》《悲慘世界》等。
《悲慘世界》劇照
我國的演出市場集中於專業劇場、演唱會、旅遊演出、演藝場館等，較為接近音樂劇的旅遊定目劇，包括宋城集團、長隆集團、雲南文化等的“千古情” “印象”“山水”等系列，還在朝向一個成熟的產業機制努力。值此春秋戰國的時期，市場的健康成長可以借鑑幾個方面:一是透明的票房，所有的商業規則都來自於透明的票房和透明的利潤，但是國內目前沒有，還有改善的空間；二是著作方和製作方的權利義務必須要清楚；三是必須要有多樣性的市場或產品或渠道，意思是說不能一直去想怎麼賺錢，演出是一種區塊型的市場，它必須要去想商業的或半商業的，例如商業音樂也需要獨立音樂，彼此刺激，彼此滋養，成熟的市場需要兼顧各種多樣性；四是需要專業的製作人才和專業的管理人才，缺乏專業人才和管理人才，則音樂劇的品質和效率無法提高，這些都是發展的首要考慮。
[1] 唐燁：《“猶太人在上海”將駐場百老匯》，《解放日報》。轉引自新華網：http://news.xinhuanet.com/local/2017-11/07/c_129734187.htm，2017年11月7日。
[2] 王曉易：《周杰倫“不能說的秘密”如何變成了音樂劇？》，“好奇心日報”搜狐號，http://www.sohu.com/a/212898679_139533，2017年12月26日。
[3] 本文音樂劇名稱及數據均來自百老匯有關網站https://www.broadwaybox.com，https://www.ibdb.com。
[4] 根據商業保密要求，暫不公佈劇目名稱。
[5] 密茲伯格曾整理《戰略歷程》一書，按不同側重點將1960年代以來各種戰略管理論分類成十大學派。Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand, Joseph Lampel. Strategy Safari: A Guided Tour the Wilds of Strategic Management[M]. The Free Press, 1998.
[6] 有兩種代表性的觀點: 以普拉哈拉德和哈默為代表的“核心能力觀”，強調組織中如何協調各種生產技能和整合各種技術，以形成在企業中具有明顯優勢的技術與技能的組合，注重個別關鍵優勢；“整體能力觀”認為整體能力表現在組織成員的集體技能和知識以及相互之間運作程序，以斯多克、伊萬斯、舒爾曼為代表，強調整體優勢。這兩種觀點各自側重個別與整體能力，對不同的情境有解釋力，基本上本質相通，兩種“能力觀”各有所長。
選自《中國文藝評論》2018年第11期(總第38期)
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