奈飛無疑是近些年科技浪潮中表現最好的公司之一。早在近十年前，《奈飛文化集》就曾以PPT文件的形式公開發布過，據說在網上累計下載量超過1500萬次，被Facebook的CFO謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷重要文件”。奈飛文化平臺的創建者之一、奈飛前CHO帕蒂·麥考德用一本書對這一文件作了解讀。其中的一些“反常識”文化值得細細品味。
知名管理學者楊國安在談及 VUCA時代的管理經驗時，分享了他去硅谷時的觀察，認為硅谷公司裡有兩種管理思維值得借鑑，一種是特種部隊，一種是球隊。它們對“個人能力”的強調是非常明顯的。球隊當然不是充滿溫情的“家”，特種部隊更是從“競爭”上升到了“戰鬥”。
無獨有偶，硅谷公司奈飛在它們官網上曬出來的“公司文化”，也從裡到外充滿了一種酷酷的勁兒。奈飛在中國的知名度與它耀眼的業績頗不相稱。優客工場創始人毛大慶說，奈飛是一家頗具傳奇色彩的公司，它與Facebook、亞馬遜、谷歌並稱"美股四劍客"。2018年6月底，奈飛的市值到達1701億美元，此時迪士尼的市值為1562億美元。從市值僅為迪士尼的四十分之一，到市值超過迪士尼，奈飛僅用了11年半的時間。它兩次轉型，兩次成功，用20年從0做到估值超千億美元，坐擁1億以上訂閱會員，成為全球最大媒體公司。
說起奈飛的“公司文化”，圈內人早就如雷貫耳了。早在近十年前，《奈飛文化集》就曾以PPT文件的形式公開發布過，據說在網上累計下載量超過1500萬次，被Facebook的CFO謝麗爾·桑德伯格稱為“硅谷重要文件”。
奈飛前CHO帕蒂·麥考德在奈飛呆了14年，她是奈飛文化平臺的創建者之一，為硅谷帶來了新穎的想法與創新的理念。為了讓更多人對奈飛文化有一個瞭解，麥考德對這一文件作了解讀，對普羅大眾來說，這不啻為一次觀念的洗禮。書不厚，一個下午足夠讀完，但裡面的一些“反常識”的文化有時不免引起驚濤駭浪。這樣的頭腦按摩，會讓人掩卷沉思。她介紹了八大文化準則，我們選取其中的吉光片羽，希望屏幕前的你也有所進益：
1
只招成年人
什麼是成年人？潛臺詞就是高素質和高自律。
每個有遠大目標的企業家都希望自己的團隊是偉大的。建立偉大的團隊其實靠的正是招聘成年人，那些渴望接受挑戰的成年人，然後，清晰而持續地與他們溝通他們面對的挑戰是什麼。有物質獎勵當然很不錯，但沒有哪種獎勵能比為迎接挑戰而作出重大貢獻更具激勵效果。
2011年9月，Netflix遭遇了一次嚴重危機，一家為他們提供重要內容的電視臺宣佈終止合作。當時奈飛還是一家流媒體公司，如果沒有內容方提供內容，他們就是個空殼，危機的嚴重性可想而知。奈飛於是開了個內部會議，決定公司戰略由內容分發轉向內容原創，並立即自主拍攝一部影視劇，作為轉型的奠基之作。這就是後來大火特火的《紙牌屋》。讓人驚訝的是，這麼重要的會議，居然只開了30分鐘！Netflix創始人哈斯廷斯只是簽了個字，細節和基礎工作，都交給了其他人。
2
培養基層員工的高層視角
大多數的公司，即便是以自己扁平化為傲的公司，也很難做到讓基層員工擁有高層視角。但奈飛一開始就花了大量時間讓每名員工都快速深入地瞭解了公司的業務如何運作，並根據不斷變化的情況持續溝通。想象一下，你或者你的任何一個同事，是否能隨時回答出公司在未來6個月內最重要的5件事是什麼？在奈飛，他們的業務信息透明就做到了這樣的效果。
大家都在講要提升客戶體驗，但企業在客戶服務上的犯錯率有多高嗎？據報道，78%的消費者會因為一次糟糕的客服體驗而無法完成購買或其他交易，美國企業因此收到的損失每年高達620億美元。而且，研究也顯示，一次糟糕的客服體驗通過口耳相傳造成的影響是一次良好的客服體驗的影響的兩倍。正因為如此，奈飛認為，任何一家擁有客服部門的公司如果希望該團隊高度敬業，第一步就是教客服人員閱讀公司的損益表。
至於員工培訓，太多公司花了太多的錢讓員工從繁忙的工作中抽出大量時間去參加培訓。內容呢？據說衝突管理和人際溝通是熱門選項。但就像體育教練說的，提高成績的最好辦法就是參加比賽。奈飛並不這樣做。他們認為，要培訓，最好的內容是公司業務運作和客戶服務的基礎知識。這才是員工最需要的信息，他們學完之後立刻就能用上。
3
相信成年人有能力擁抱批評
其實從這一條中，我們可以反過來倒推，哪裡的職場都少不了爾虞我詐，即便沒那麼嚴重，也有被套路的小白鼠。麥考德也說，這種做法其中一個好處就是抑制了辦公室政治或者背後使絆。奈飛的這種硅谷式“透明文化”讓人很振奮。因為信任員工，所以只要不屬於最機密的財務或法務信息，公司一律向所有員工開放。
有一個方法值得借鑑，叫作“開始，停止，繼續”。每個人給對方提建議或意見的時候圍繞這三個詞，要告訴對方一件他應該開始做的事、一件他應該停止做的事，以及一件他做得非常好且應該繼續保持的事。
4
只有事實才能捍衛觀點
這倒是和中國人常說的“擺事實講道理”異曲同工。其中比較有啟發的是對待數據的態度。公司無法為客戶服務進而無法盈利的一個最糟糕的方式，就是忽略了對數據的真實含義進行深入研究。
奈飛創建了一個“客戶科學會議”的月度討論會，將重點聚焦在客戶身上，並確保能夠嚴格公開地就這些複雜判斷進行辯論。麥考德回憶，一次爭論地很激烈地問題是隊列功能。數據清楚顯示客戶喜愛隊列。但是業務一旦轉向流媒體，奈飛不再需要隊列，因為用戶只要需要，就可以立刻傳輸所有內容。於是奈飛用數據來檢驗。客戶調研顯示，有一小部分客戶強烈反對放棄隊列。但A/B測試結果顯示，放棄隊列後客戶的滿意度硬指標並沒有實質性差別。於是，奈飛決定放棄隊列。
在有觀點分歧時，奈飛的一個經驗就是要將辯論公開化。其中最巧妙的鵝一個安排是，兩個人都要為對方的立場辯護。因此，兩個人都必須真正做到換位思考。
5
組建未來需要的團隊
從“現在”到“未來”是有時間的，而時間又是非常重要的成本。麥考德分享了自己在這方面的思考。
首先，寫下團隊今天沒有完成但6個月後可以完成的事。比如收入可以增加多少，軟件漏洞會變得更少。接下來，思考團隊屆時的做法和今天做法有什麼不一樣。閉上眼睛，想象一下到時公司可能正在發生的場景。
這項練習會暴露出團隊對即將到來的變化是否準備就緒，而這種變化往往迫在眉睫。也許團隊缺乏一些硬技能？如果你的業務明年要擴大十倍，你該怎麼辦？或者，你將進化到一個新的業務模式，又該怎麼辦？之後，審視現有的團隊。你將更加認清他們，並且知道是否需要引進人才。
尤其值得一提的是，麥考德還分享了一個很“酷”的觀點。那就是：員工的成長，不應由管理者負責。管理並不是要在員工忠誠度、人員穩定和職業發展方面做工作，同時實施相關項目來提升員工的敬業度和幸福感。這裡面沒有一項是管理應該做的工作。他們並不虧欠員工一個機會讓其從事自己沒有準備好也沒有天賦完成的工作；他們並不虧欠員工一個新設的崗位來獎勵員工的付出。管理者的本職工作是建立偉大的團隊，按時完成那些讓人覺得不可思議的工作。只有這一項工作是管理者應該做的。
6
只僱用高度匹配的員工
這是一個悖論。
最有競爭力的公司能夠保持靈活，不斷創新和增長，很大原因在於它們總在積極地引進新的人才。但最好的員工則總是在尋找有挑戰的新機會，儘管他們在崗極度忠誠，但是他們中的很多人最終還是會到別處尋找機會。你永遠也不會知道他們何時決定離開，通常你也沒有辦法阻止他們。
麥考德分享了這樣一個故事。她看到奈飛非常優秀的工程師約翰常常一個人加班，於是她表示要儘快為他找到幫手，以替代之前被裁掉的三名手下。但約翰的回答讓她大吃一驚：“不急，我單幹還更開心點。”對約翰來說，與其花時間幫二流手下收拾爛攤子，不如自己一個人埋頭幹完。
約翰後來對麥考德說的一番話，也很值得我們反思：“你能為員工提供的最佳福利，不是請客吃飯和團隊活動，而是招募最優秀的員工，讓他們和最優秀的人一起工作！優秀的同事勝過一切！”
什麼是優秀？奈飛管理者會做員工去留測試：我手下的員工裡，如果有人要辭職去同業公司做類似工作，有哪些人我會拼命挽留？如果這人不值得，那就讓他們拿錢走人，這樣才能空出位子，給真正的優秀人才。
很殘酷？沒錯，來自硅谷的“酷”公司，就是這麼殘酷。你也可以衡量一下自己，你是上司心目中會拼命挽留的人嗎？凜冬已至，這樣的殘酷已經席捲了很多互聯網公司。你做好禦寒的準備了嗎？
7
按照員工帶來的價值付薪
這更酷。雖然現在大多數公司已經告別了“一碗水端平”的初級階段，但距離奈飛的“薪酬建立在對結果的貢獻上”這樣的大尺度薪酬觀，仍然隔得很遠。
有一次，員工對麥考德提出疑問，為什麼某個同事的工資比自己高。麥考德這樣說：“她一年掙32.5萬美元，看起來和你的工資不是同一個水平。但是當團隊陷入困境的時候，是她5次把我們拖出來，這就是她的明智決策對團隊的淨價值。”
特別值得一提的是，奈飛能盡力保證每個人都處在市場薪酬水平的頂端。這當然與奈飛當年蒸蒸日上的業績極度相關，但這種“捨得”的思路當然值得人思考。
8
與離開的人好好說再見
其實在這一部分中，麥考德讓人印象深刻的是“廢除績效評估流程”。她說，如果你無法找到可靠數據來證明評估流程有助於實現一些重要業務指標，那麼強烈建議爭取廢除它。很多公司比如埃森哲、德勤、通用電氣等，都和奈飛一樣，選用了優秀的替代方案替代了傳統冗長的流程。比如通用電氣現在運用移動應用程序來實現全年連續不斷的實時反饋。
而對於無法達到要求的員工，要調整的是對他們的看法。或許，他們只是沒有找到最合適的地方。主動讓員工離開，是奈飛文化中讓管理者最難以適應的一條，但大多數人後來都適應了。
麥考德也離開了奈飛，她和創始人哈斯廷斯以很好的方式說了再見。她說，面對真相需要練習和勇氣。你需要找到個人原力。你從來沒有真正完成這個任務，是時候開始了！
本文由本刊編輯根據《奈飛文化手冊》摘編而成，該書由湛廬策劃，浙江教育出版社出版。
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