改革开放40年以来，中国经济发展一直伴随着城市化进程在迅速发展。但2018年即将结束的当下，很多三四线零售业回顾全年的经营过程。发现人力成本居高不下，销售业绩增长乏力，甚至还有降低，经营毛利出现下滑。资金占用和损耗一直居高不下。概括起来，同行见面总会用国际环境下随着全球经济低迷和中美贸易摩擦等，国内由于供给侧改革带来的阵痛等原因解释。
本系列文章就通过实际案例来探讨经营中的挑战，本篇就是第一篇，员工关系篇。
先以员工和公司期望来讲
首先明确，员工工资高低和公司的人力成本没有直接关系，和公司的运营能力有很大关系。本文讲解的案例是2017年销售在3000万。实现纯利120万（占比4%），人事成本在150万（占比5%）。经过了一系列的调整改革，2018年取得不错成绩，为了应对2019年的人力成本支出和员工保险等支出，只能继续优化流程和岗位职责。确保公司持续具有竞争力，由于店面都是在乡镇或者农村村子（部分门店是在原先的乡镇，后来乡镇合并后的成为村落社区），员工全是村民，租金占比相当低，员工技能相当匮乏，当然也面临着综合毛利不高的问题。整体门店是5个店，面积在800-1800不等，租金从6万到15万不等，当然租金和面积也没有关联，完全是房东意愿。
第一个调整，是把原来固定岗位的收银，肉类分割，熟食加工等，取消固定岗位，取而代之的是全员能力评估，加色薪资的做法，这样薪资体系变成如下，
以某个门店为例，原来15个人员，通过学习和能力评估，所有员工必须掌握2种或以上角色，员工数量缩减到12个，这样大家普遍薪资上调了10%以上。
如果一个基层员工，会收银，能去分割肉类（每天2小时），能加工熟食（每天3小时）其工资变为2200+100+200+400=2900.
而整体门店的费用占比并没有增加，反而降低了0.63%
由于门店开店超过3年，其中费用分析里没有固定资产分摊，公司计算是把前期的固定资产投入按照3年已经摊销完毕（一般超市电子设备3年分摊，其他5年，但我们都是按照三年摊销）
总结起来，就是以下
当然，这大大提高员工敬业度和企业人事效率，也大大提高企业竞争力。
当然在这个过程中，完善了以下管理
制定出每月的排班计划，由原来今天排明天，有事请假，改为提前一月制定班次计划
预算管理体系，全年，每月的销售，费用，纯利等计划任务
耗材要货计划体系，随机采购，改成固定供货商，每月1-5号要货一月的用量
海报制作推进体系，随机制作，备货经常断货，陈列随机，下档后不分析。改成以下流程
同时，在招募员工同时，注重细节，比方说，员工打电话咨询招募情况后，一定再发短息明确告诉员工应该带什么证件，在什么时间到门店哪里去找人面试，因为应聘者往往会打很多求职电话，扣了电话不发短信，很可能就忘记了。每个招募员工店长亲自去面谈，同时加大对年轻人吸引（由于每个店的村子有很多对日出口农产品加工厂，计件工资每天150-200不等，员工招募异常困难，但工作环境稍差和劳动强度要比零售业大 ），这样先把队伍稳定住。
后续我会继续整理运营过程中其他的部分，计划如下
1、员工篇
2、销售业绩提升篇
3、毛利提升篇
4、客户关系提升篇
5、永续发展篇
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